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지난 2004년 아테네 올림픽 마라톤 경기에서는 안타까운 사건이 발생했다. 줄곧 선두를 지키던 브라질의 반데를레이 리마는 결승점을 6㎞ 앞둔 지점에서 한 관중에게 습격을 당했다. 그때까지의 페이스대로라면 손쉽게 우승할 것으로 보였던 그는 관중에게 끌려 도로 위로 넘어져 버렸다. 그에게 있어 이 사건은 수많은 레이스 가운데 단 한번 페이스를 놓친 것에 불과했을 것이다. 하지만 그 '단 한번'이 마라톤 금메달이라는 생애 최고의 순간을 잃어버리게 한 결정적인 원인이 돼 버렸다.
아무리 잘 달리는 사람도 아주 작은 돌부리에 걸려 넘어질 수가 있다. 기업도 마찬가지다. 단 한 명의 불만족한 고객에게 기업의 명운이 달릴 수도 있다.
제자리만 맴도는 공기업 혁신
고객 만족을 외면하고서 승승장구할 수 있는 기업은 존재할 수 없다. 이는 민간기업은 물론 공기업도 예외가 아니다.
지금까지 공기업은 '철밥통'으로 통했다. 통계청의 '2012년 청소년 통계'에서도 우리나라 청소년 10명 중 4명은 국가기관이나 공기업 등 공공 부문에서 일하고 싶어하는 것으로 조사됐다. 불확실성이 커지고 있는 지금 안정적인 보수와 고용 안정성을 보장하는 공기업에 대한 선호가 커지는 것은 어쩌면 당연한 일이다. 하지만 문제는 안정적이라는 말이 변화 없음과 동일시돼 나타난다는 점이다.
수많은 기업들이 '혁신'을 강조한다. 이 때문에 민간기업에서는 '혁신 스트레스'라는 말이 생겨날 정도다. 국내 공기업 역시 혁신을 외치고 있으며 정부가 나서서 '공기업 선진화'를 이끌고 있다. 하지만 수많은 사람들이 똑같은 목소리를 내고 있는 것에 비해서 공기업 혁신이 제대로 이뤄지지 않은 것 또한 사실이다.
얼마 전 한 건설업체 직원에게 "대한주택보증이 변한 것 같다"는 말을 들었다. 지난 1월 취임한 이후 5개월째를 맞는 필자에게 최고의 칭찬이었다. 그동안의 노력이 조금씩 외부에서 알아주기 시작하는 것 같았다. 지난 5개월 동안 가장 먼저 진행한 것이 바로 '현장 경영'이었다. 현장 경영이라고 해서 외부 고객과의 소통과 서비스만을 생각하면 안 된다. 진정한 현장 경영은 내부에서 시작돼야 한다. '직원들이 리더에게 무엇을 기대하는가"를 먼저 알아야 고객의 요구도 쉽게 받아들일 수 있다.
외부에서는 '혁신적인 기업'이라고 평가 받더라도 내부 조직은 그렇지 못한 기업을 심심찮게 찾아볼 수 있다. 그런 기업은 언젠가는 밑천을 드러낼 수밖에 없다. 직원들이 먼저 "사장님 커피 한 잔 사주세요"라고 할 수 있는 기업을 만드는 것이 현장 경영의 시작이다.
현장 경영이 변화의 핵심
경영진과 직원과의 거리가 좁혀지면 대외 고객 서비스가 한층 더 강화될 수 있다. 지금껏 분양보증에 집중하던 대한주택보증이 올해 상반기 서민주거안정을 지원하는 '주택구입자금보증' '국민주택기금 전세자금 보증'등 4개의 신규 보증 서비스를 개발해 출시한 것도 이런 노력의 결실이다.
찰스 다윈은 결국 살아남는 것은 가장 강한 종도, 가장 똑똑한 종도 아닌 '변화에 가장 잘 적응하는 종'이라고 했다. 우리 기업들도 지금 변화와 혁신의 갈림길에 서 있다. 그리고 우리 기업들이 어떻게 적응하는지에 따라 우리 경제의 미래가 바뀔 것이다.
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