[서경이 만난 사람] 한동우 신한금융지주 회장

"그동안 성공에 도취…신한사태, 전화위복의 기회 삼을 것"

사람보다 시스템중심 경영체제 구축
경기 좋을때도 리스크 관리 철저히
신한금융그룹리딩뱅크로서2% 부족
'따뜻한 은행' 위한 종합플랜 준비중

파란만장한 시간이었다. 신한금융의 지배구조 사태는 비단 신한금융그룹뿐 아니라 국내 금융산업의 '기본'에 대한 의문을 품게 한 계기였다. 외환위기 이후 양적 성장을 해왔지만 정작 질적 부분, 다시 말해 조직의 명운을 좌우할 경영층의 지배구조가 얼마나 허약한지를 신한 사태는 여실히 보여줬다.

한동우(사진) 신한금융지주 회장은 그래서 행복하면서도 불행한 경영자다. 지주회사 회장이라는, 뱅커로서는 더할 나위 없는 자리에 올랐음에도 '신한'이라는 소중한 브랜드 가치를 다시 세워야 하는 힘든 자리에 올랐으니 말이다. 그래서인지 한 회장은 취임 후 줄곧 말을 아꼈다. 스스로가 만족할 정도로 조직을 추슬렀을 때 얼굴을 내밀고 싶었을 것이다.

그런 그가 13일 국내 일간지와는 처음으로 서울경제신문과의 공식 인터뷰에 응했다. 지난 6월30일 취임 이후 100일 만에 처음 기자회견을 갖고 신규 최고경영자(CEO)의 나이를 만 67세로 제한하는 내용 등의 '신한그룹운영체계' 개편안을 발표했지만 워낙 많은 사람들이 모인 탓에 속마음을 보여주기는 쉽지 않았다.

그래서일까. 이날 인터뷰에서 한 회장은 가슴속에 있는 말들을 제법 했다. 그중에서도 몇 번에 걸쳐 강조한 것은 "사람 중심의 경영은 안 된다. 시스템으로 할 것"이라는 점이었다. "머리를 모아 집단지성으로 경영을 할 것이다. 임기 중에 이를 정착시키는 게 가장 중요한 일"이라고 말할 때는 비장함도 느껴졌다. 신한 사태의 근본원인이 '사람 중심의 경영'에 있었다는 점을 에둘러 반성한 것이다. 그러면서도 "신한 사태가 도리어 과거의 양적 경영에 대한 반성의 시간을 줬다"며 질적 경영을 위한 전화위복의 기회로 삼겠다고 강조했다.

"임기 중 3가지 꼭 이룰 것"

한 회장은 임기 중에 세 가지를 꼭 이루고 싶다고 했다. 우선 한 명의 사람 중심이 아닌 경영의 체계를 만들겠다는 것이 첫 번째다.

"신한 사태 때문에 회장직을 맡게 됐죠. 원로들을 만나면 걱정들도 많이 하시는데 전화위복의 기회로 삼아야 한다는 이야기를 하십니다. (경영승계구도 관련) 구체안을 만들어 제대로 실행해보고 싶어요."

신한은 현재 경영승계나 집단의사결정 시스템 구축을 위한 세부방안을 마련하고 있다.

한 회장은 무엇보다 기본에 충실하는 문화ㆍ풍토를 만들고 싶다는 포부도 밝혔다.

"위기 때는 리스크 관리에 대한 규정도 만들고 심혈을 기울이는데 10년, 20년이 지나면 그것을 잊어버립니다. 경기가 좋을 때도 리스크 관리에 철저히 하는 게 기본인데 그런 풍토를 만들려고 합니다."

한 회장이 마지막 목표로 삼은 것은 고객에 보답하는 금융그룹이다.

"주주와 고객에게 사과를 하면서 등장했고 이제는 그분들로부터 인정을 받고 있습니다. 앞으로는 보답을 하고 싶어요."

이 부분에 대해서는 좀 더 세세한 설명을 했다.

"고객과 주주의 마음을 얻는 경영을 해야 합니다. 상업적이되 너무 상업적이지도 않고 개인고객ㆍPB고객 등 고객의 특성에 맞는 상품을 팔아 서로 이익이 되도록 해야 하는데 과거에 과연 그렇게 했는지 반성부터 하면서 구체적인 여러 대안을 찾고 있습니다."

"집단경영은 회장의 역할 보완하는 것"

한 회장이 내놓은 '그룹경영회의'라는 체제가 무엇을 의미하는지 대놓고 물어봤다. 회장의 힘을 줄이는 것인지, 아니면 에둘러 키우는 방법은 아닌지 말이다. 한 회장은 이에 대해 "회장의 역할을 보완하는 것"이라고 잘라 말했다.

"그룹경영회의를 통한 집단경영은 회장의 힘을 키우거나 죽이는 것이 아닙니다. 자회사 사장들은 그룹에서 20~30년간 일하면서 경륜과 노하우가 있어요. 중요한 의사결정을 할 때 터놓고 토론을 하면 더 좋은 결정이 나옵니다. 중지를 모으는 만큼 회장의 역할을 보완하는 것입니다."

한 회장은 그러면서도 신한의 저력에 대해서는 자부심을 잃지 않았다. 신한 사태가 벌어졌지만 조기에 이를 수습할 수 있었던 것도 신한이 갖고 있는 리스크 관리의 장점 때문이었다는 설명이다.

"리스크 관리 부문은 다른 금융그룹보다는 확실히 중심을 잡고 있었습니다. 외환위기 때는 물론 지난 30년간 신한금융은 적자결산을 단 한 번도 한 적이 없어요."

다만 그간 너무 성공에 도취해 있었다는 반성을 했다.

그는 "그간 쭉 성공을 해와서 도취돼 있었다. 성공한 선배나 윗사람이 있으면 항상 후배들은 그 성공방식대로 한다. 지배구조나 경영자승계 시스템이 미흡했던 것도 이런 이유에서이다. 이 부분에 손을 대기로 한 것도 이런 이유에서인데 지난번 신한 사태가 마음 아픈 일이기는 하지만 약점이 그대로 나타났고, 이를 시스템적으로 고칠 수 있는 기회라는 점에서 전화위복으로 삼고 있다"고 강조했다. 이 부분만 제대로 고치면 리딩뱅크로서의 금융그룹이 된다는 이야기다.

한 회장이 자리했지만 일반인들에게는 여전히 전임 회장의 그늘이 드리워져 있는 것이 사실. 그래서 금융그룹 회장으로서 강력한 카리스마를 키우는 게 좋지 않느냐는 지적을 해 봤다. 한 회장은 대뜸 부정적 견해를 표시했다.

"신한은 몇 사람에 의해 움직이는 조직이 아닙니다. 시스템에 의해 움직이는 조직이 됐어요. 과거 미흡했던 게 바로 사람 중심의 경영 때문에 나온 것입니다. 회장이 하자고 했는데 사장이 반대할 수도 있고, 또 회장은 이를 수용할 수 있는 그런 경영이 돼야 투자자는 물론 주주ㆍ고객들로부터 인정을 받을 수 있습니다. "

"신한금융 따뜻함 부족…종합적인 플랜 만들 것"

리딩뱅크로서 신한금융그룹은 여전히 2% 부족하다는 진단도 내놓았다.

"현재 그 어떤 그룹도 리딩뱅크의 소리를 듣고 있지 못하고 있어요. 예전에는 신한은행이 (리딩뱅크로서) 2% 부족하다고 할 때는 너무 상업적이고 규모의 측면에서 그런 지적이 있었지만 지금은 다른 측면에서 2% 부족하다는 소리를 듣는 것 같습니다."

한 회장은 그러면서 과거 출범 당시를 회고했다.

"1982년 신한은행이 출범할 때 '새롭게-알차게-따뜻하게'였습니다. '따뜻하게'는 좁게 해석하면 직원과의 화합이겠지만 넓게 보면 고객들과의 관계에서의 따뜻함입니다. 그런 따뜻함이 부족하다는 지적, 그런 부분에 대해 종합플랜을 만들어 변화하겠습니다." 리딩뱅크로 자리잡기 위해서는 쌓아나가야 할 몇 가지 점에 대해서도 지적했다.

"무엇보다도 리스크 관리가 아주 중요합니다. 고객이나 주주의 마음을 누가 더 많이 받는가 역시 주목해야 할 점입니다. 상품, 서비스의 차별성, 역마진이 생기지 않는 자산구조를 만들어 기업의 사회적 책임을 다하는 것 등도 중요한데 신용도가 낮은 고객의 금리를 어떻게 할 것인가. 신용도가 낮으면 금리를 더 높게 가지고 가는 방식을 가느냐, 아니면 역발상으로 가느냐, 이런 모든 것에 대한 충분한 검토를 할 것입니다."

"금융지주사들 차별성이나 글로벌 경쟁력 부족"

외환위기 때의 금융권의 몰락, 그리고 최근의 저축은행 사태 등에 대해서도 나름의 철학을 얘기했다.

"위기관리가 기본인데 그런 기본에 충실하지 않은 게 이유입니다. 외환위기 때 큰 경험을 했음에도 불구하고 안타깝게도 프로젝트파이낸싱(PF) 문제나 저축은행 사태를 보고 있으면 그때의 것들이 반복되고 있습니다. 10년, 20년이 지나자 리스크 관리의 중요성을 잊어버린 채 경영해온 게 이유입니다. "

위기 때 만든 리스크 관리 규정이 있고 그것을 잘 지키다가도 경기가 좋아지면 리스크 관리가 느슨해지고 각종 예외조항을 만들어 대출 등을 진행하다가 현재의 상황이 발생했다는 것이다.

"금융산업의 기초를 만드는 것은 참으로 어려운 문제이지만 리스크 관리 시스템을 만들고 질적 부분에 많은 신경을 써야 합니다."

국내 금융지주사 경쟁력의 현주소에 대해서는 "상호 차별성이나 글로벌 경쟁력 측면에서 부족하다"고 답했다. 물론 금융지주회사 출범으로 범위의 경제 및 규모의 경제를 실현하고 그룹 내 자원배분 기능을 활용해 선택과 집중은 가능하게 됐다는 평가는 했다.

"분명 이런 측면에서는 금융지주회사 출범 이전과 이후를 비교하면 한 단계 진보한 것은 맞습니다. 하지만 동종사업 및 특정 자산으로의 쏠림현상이 번번하게 발생하고 금융환경 악화에 따른 수익성 변동 확대, 리스크 증대 등이 나타나고 있는데 이는 지주회사체계가 가진 장점을 충분히 발휘하지 못했기 때문입니다."

신한금융그룹 역시 이 같은 한계를 갖고 있다는 점도 지적했다.

"경쟁력 강화를 위해 정책적ㆍ제도적 지원을 하고 다양한 아이디어를 금융권 공동에 제시, 고객의 다양한 요구를 반영한 상품과 서비스 발굴을 위해 체계적인 연구와 투자를 진행할 것입니다."

해외진출에 대해서는 "궁극적으로는 선진국으로 진출할 것"이라면서도 당장에는 아시아시장을 먼저 진출할 것이라는 점도 분명히 했다.

"(해외진출 관련) 연구도 많이 했고 컨설팅도 많이 받았습니다. 결론은 '자체역량 강화 이후 아시아 지역 진출, 그후 선진금융시장으로 뛰어든다'였어요. 아무래도 선진시장에 뛰어들기에는 아직 능력이 미흡합니다. 사실 신한은행도 미국 등 현지법인을 갖고 있지만 2008년 금융위기 때 발생한 악재를 수습하느라 아직도 애를 먹고 있습니다. 그런 것들이 경험이 될 것입니다. 일단 아시아시장에서 경험을 쌓고 선진시장으로 가는 단계적 접근을 하려 합니다."

CEO 수요미팅 그룹경영회의로 격상
사업 부문별 경영관리체제 내년 도입 ■한동우式 '신한웨이' 방향은 한동우 회장은 취임 직후 지배구조 개편을 중심으로 한 새로운 '신한웨이(Way)'를 주창했다. 금융권은 조만간 나올 신한웨이의 구체적인 방향에 주목하고 있다. 뉴신한웨이의 핵심은 무엇보다도 지배구조 및 회장후보추천위원회의 활동을 어떻게 할 것인가에 달려 있다. 신한금융그룹은 우선 그룹 내에 주요 최고경영자(CEO)들이 참여하는 개방형 경영 의사결정 시스템인 '그룹경영회의'를 상설화할 계획이다. 현재 매주 수요일마다 그룹 내 주요 CEO들이 참석하던 '수요미팅'을 상설 그룹경영회의로 격상할 방침이다. 지배구조 및 회장후보추천위원회는 사외이사 위주로 5∼7명으로 구성될 예정이고 계열사 CEO나 외부 출신은 참여하지 않는다. CEO가 3년 임기 뒤 중임할 때 임기에 대해서는 이사회에서 논의해 결정할 계획이다. 3년 임기 뒤 연임 때 1년 단위로 연임해야 한다는 의견도 있고 3년 범위 내에서 각 회사 실정에 따라 정하자는 의견이 있는 것으로 알려지고 있다. 개방형 경영 의사결정 시스템인 그룹경영회의에 어느 계열사까지 포함할지도 현재 논의되고 있다. 한 회장은 "다음달 중순에 열릴 이사회 워크숍에서 실무진이 마련한 지배구조 개선안에 대해 보다 심도 있는 논의를 거쳐 신한금융그룹의 새로운 지배구조를 확정할 예정"이라며 "이후 이사회를 거쳐 세부적인 운영모델이 확정된다"고 설명했다. 내년에는 사업 부문 단위 경영관리체계를 도입하기로 했다. 특히 기업ㆍ투자금융(CIB), 자산관리(WMㆍPB) 분야에서 그룹 차원의 사업모델 구축작업을 충실히 할 예정이다. 한 회장은 "양 사의 유사 사업라인을 더욱 유기적으로 엮는 것으로 기존의 시너지 모델을 조금 더 효율적으로 발전시킨 모델이다. 이런 차원에서 보면 새로운 CIB 및 WM 모델하에서 신한금융투자 등 계열사의 존립기반은 더욱 강화될 가능성이 크다"고 말했다. 다만 단위 경영관리체계 도입 때 조직 내 마찰이 생길 수 있는 우려에 대해서는 "내년 사업 부문 단위 경영관리체계 도입 때 조직 내에 마찰이 생기지 않도록 은행 부행장급인 CIB, WMㆍPB 담당 임원이 은행과 증권사 CEO의 평가를 받도록 하겠다"면서 "소속 직원을 이중평가하는 방안도 고려하고 있다"고 설명했다.

은행 설립 때부터 30년 동고동락 '뼛속까지 신한맨' ■한동우 회장은 '무지명 무용공(無智名 無勇功ㆍ전쟁을 잘하는 자의 승리는 명성이나 공적에서 나오는 것이 아니다)' 한동우 신한금융지주 회장은 신한생명 사장 시절부터 이 말을 즐겨 쓴다. 손자병법에 나오는 말이다. 생색내지 않고 묵묵히 자기 일을 하고 유비무환으로 미리 준비하는 것은 물론 남보다 더 많이 앞서 생각하고 고민하는 자가 결국 승자라는 의미를 담고 있다. 한 회장은 이 여섯 자를 직장생활은 물론 삶의 지표로 삼아왔다. 지난 2009년 신한생명 부회장직을 떠나면서 직원들에게 "금융인이 가져야 할 성품은 '무지명 무용공'의 마음입니다. 스포트라이트를 받지 않는다고 해서 좌절하지 마세요. 늘 리스크에 대비하고 준비하는 인재가 진정한 금융인입니다"라는 당부의 편지도 남겼다. 한 회장은 1982년 신한은행 설립사무국에 개설준비위원으로 일하는 것을 시작으로 신한과 30년의 인연을 맺었다. 물론 앞서 한국신탁은행ㆍ신용보증기금을 거치기도 했다. 한 회장은 설립 사무국 시절부터 돋보이는 존재였다. 은행 설립 후 1년 만에 은행의 최고 브레인이 모이는 기획조사부장(현재 종합기획부장)을 거쳤고 초기 신한의 전략방향을 수립해 신한은행의 토대를 닦았다. 신한은행의 연수방식을 일본에서 도입한 것도 한 회장이다. 그에게는 별명도 여럿 있다. 그중 하나가 '걸어다니는 컴퓨터'. 모든 직원들의 인사 파일을 암기하면서부터였다. 어느 자리에서 누구에 대해 묻던 간에 바로 답변이 나왔을 정도였다. 종합기획부장과 인사부장을 두루 거쳤기 때문이기도 하겠지만 그만큼 행원 하나하나에 대한 정확한 파악의 열의가 있었기에 가능했다. 45세에 이사로 승진해 당시에는 파격적이라는 인사로 회자되기도 했다. 임원에 오른 뒤부터 상당한 실적을 올렸는데 IMF 위기로 부실여신이 눈덩이처럼 늘어날 때 한 회장은 철저하고 엄격한 여신심사로 부실여신 대손비용을 경쟁 은행에 비해 현저히 적게 만들었다. 2007년 신한생명 대표이사 사장으로 돌아올 당시, 신한생명은 누적손실이 무려 3,000억원에 달했다. 보험업계에 은행식 경영기법을 도입한 뒤 한 사장은 3년 만에 손실을 흑자로 전환하는 데 성공했다. 인간 한 회장에 대한 후배들의 평가도 참 따뜻하다. '신한 DNA'를 갖춘 대표적인 인물로 한 회장을 꼽고 있는데 후배들은 "금융인으로서의 오랜 경륜과 부드러운 인상에서 우러나오는 따뜻함에 매료될 수밖에 없다"고 말한다 약력 ▦1948년 부산 ▦부산고 ▦서울대 법학과 ▦1971년 한국신탁은행 입행 ▦1982년 신한은행 입행 ▦1990년 종합기획부장 ▦1995년 상무이사 ▦1999년 개인고객부ㆍ신용관리담당 부행장 ▦2002년 신한생명 대표이사 사장 ▦2007년 신한생명 부회장 ▦2011년~ 신한금융지주 회장