최근 이뤄진 연말 재계인사에서 오너 3·4세들이 경영 전면에 나서는 사례가 부쩍 많아지고 있다는 보도다. 삼성이나 한화·두산 등 그룹사들은 앞다퉈 3·4세들을 신사업이나 전략기획 부문에 집중적으로 배치해 미래 먹거리를 발굴하고 성장정체의 돌파구를 모색하라는 중책을 맡기고 있다.
올 인사에 포함된 3·4세 경영진 가운데는 뛰어난 사업성과를 보인 이들도 많겠지만 아직 경영능력을 검증받지 못한 채 가족이라는 이유만으로 요직을 꿰차는 경우도 적지 않다. 매년 초고속 승진을 거듭하며 단숨에 최고경영자 위치까지 올라간 인사들도 눈에 띈다. 부모를 잘 만나 금수저를 물고 승승장구하고 있다는 세간의 시선을 의식한다면 그 의무와 책임감은 결코 가벼울 수 없을 것이다.
우리가 3·4세 경영진에 주목하는 것은 작금의 어려운 경제여건에서 이들이 기업 경영에 새로운 돌파구를 열어줄 것이라는 기대감 때문이다. 3·4세 경영진은 폭넓은 경영수업을 거친데다 전문성과 유연성까지 두루 갖춰 창의적 혁신을 요구받는 경영환경에 적합하다는 강점을 갖추고 있다. 중요한 것은 창업주가 만들어놓은 낡은 틀에 더 이상 안주하지 말고 자신만의 새로운 사업영역과 포트폴리오를 마련해 명실상부한 글로벌 기업으로 키워야 한다는 사실이다. 페이스북의 마크 저커버그가 무에서 유를 창조해낸 것에 비하면 훨씬 유리한 사업역량을 갖췄음은 두말할 나위도 없다.
정주영 전 현대그룹 명예회장은 "경영인은 건전한 기업가정신을 가져야 한다. 국가에 도움이 되는지를 항상 염두에 두는 자세가 필요하다"고 역설했다. 이제 시험대에 오른 3·4세 경영진은 기업가정신을 되살리고 사회적 책임을 중시하는 경영으로 '존경받는 기업인'으로 자리매김해야 한다. 경영자는 오직 실적으로 평가받을 뿐이다. 행여 능력 부족이라는 평가가 나올 경우 과감하게 자리에서 물러나는 용단마저 각오하지 않으면 안 된다.
올 인사에 포함된 3·4세 경영진 가운데는 뛰어난 사업성과를 보인 이들도 많겠지만 아직 경영능력을 검증받지 못한 채 가족이라는 이유만으로 요직을 꿰차는 경우도 적지 않다. 매년 초고속 승진을 거듭하며 단숨에 최고경영자 위치까지 올라간 인사들도 눈에 띈다. 부모를 잘 만나 금수저를 물고 승승장구하고 있다는 세간의 시선을 의식한다면 그 의무와 책임감은 결코 가벼울 수 없을 것이다.
우리가 3·4세 경영진에 주목하는 것은 작금의 어려운 경제여건에서 이들이 기업 경영에 새로운 돌파구를 열어줄 것이라는 기대감 때문이다. 3·4세 경영진은 폭넓은 경영수업을 거친데다 전문성과 유연성까지 두루 갖춰 창의적 혁신을 요구받는 경영환경에 적합하다는 강점을 갖추고 있다. 중요한 것은 창업주가 만들어놓은 낡은 틀에 더 이상 안주하지 말고 자신만의 새로운 사업영역과 포트폴리오를 마련해 명실상부한 글로벌 기업으로 키워야 한다는 사실이다. 페이스북의 마크 저커버그가 무에서 유를 창조해낸 것에 비하면 훨씬 유리한 사업역량을 갖췄음은 두말할 나위도 없다.
정주영 전 현대그룹 명예회장은 "경영인은 건전한 기업가정신을 가져야 한다. 국가에 도움이 되는지를 항상 염두에 두는 자세가 필요하다"고 역설했다. 이제 시험대에 오른 3·4세 경영진은 기업가정신을 되살리고 사회적 책임을 중시하는 경영으로 '존경받는 기업인'으로 자리매김해야 한다. 경영자는 오직 실적으로 평가받을 뿐이다. 행여 능력 부족이라는 평가가 나올 경우 과감하게 자리에서 물러나는 용단마저 각오하지 않으면 안 된다.
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