민디 그로스먼
HSN CEO
나이키에서 일할 당시, 팀원 중 누군가가 업무를 능숙하게 해내지 못하면 무척 안타까워했다. 그래서 그가 더욱 잘할 수 있게 도우려 했다. 이를 본 필 나이트 Phil Knight(나이키의 공동 창업주 겸 회장)는 내게 "민디, 자네가 초점을 맞춰야 할 일은 평범한 직원들을 뛰어나게 만드는 것이 아니라 뛰어난 인재들을 고용하는 것이라네"라고 충고했다.
오늘날 인재 활용(그들을 기업 문화에 적응 시키고 핵심 역량을 발휘하게 하는 것)은 사업 성공을 위한 중요한 열쇠다. 하지만 이는 오직 적합한 인재를 채용했을 때만 가능한 일이다.
잭 보글
뱅가드 그룹 창업주 겸 은퇴한 CEO
나는 필라델피아에 있는 작은 증권회사에서 잔심부름을 하는 사람이었다. 작은 증권사들에 주식증서를 배달하는 일이었다. 당시 다른 회사의 한 심부름 담당직원이 내게 "보글, 투자 사업에 대해 알아야 할 모든 걸 말해줄게"라고 이야기 한 적이 있었다. 나는 "그게 뭐야, 레이?"라 반문했다. 그러자 그는 "그건 아무도 모른다는 거야"라고 대답했다. 레이는 옳았다. 사람들은 대단한 투자가들이 있다고 말하지만, 그들은 운이 좋은 것일 뿐이다. 누구도 시장보다 영리하지는 못하다.
더그 파커
유에스 에어웨이스
나는 말이 아닌 선례를 통해 조언을 얻었다. 내가 10년간 알고 지낸 허브 켈러허Herb Kelleher가 그 주인공이다. 나는 켈러허의 뛰어난 능력에 반해 그와 어울리며 장점을 흡수하려 했다. 허브는 경청을 잘했다. 그는 내게 직원들의 말을 경청하는 것이 얼마나 중요한 일인지 가르쳐주었다. 그가 일하는 모습을 보면 놀랍기 그지없다.
그는 일에 몰입해 누가 사무실에 남아 있는지 어깨 너머로 확인하는 법이 없다. 원칙에 따른 행동이 아니라 타고난 성격이다. 나는 1,000명의 직원 앞에 서는 것 보다는 포럼을 열어 직원들이 내게 말할 수 있는 기회를 주려고 노력하고 있다. 한 달에 4번, 30~40명의 조종사와 승무원들과 미팅을 갖는다. 내가 10분 정도를 말하면, 그들은 50분을 얘기한다. 직원들의 목소리를 듣는 건 단순한 존중의 표시가 아니다. 이러한 방식이 비즈니스 운영방식을 얼마나 개선할 수 있는지 잘 모를 것이다.
항공사같은 큰 사업을 운영할 때는 놓치기 쉬운 부분이 많다. 때문에 우선 직원들의 말을 듣는 것부터 시작해야 한다. 그 이후에 무엇이 옳은 판단인지 결정할 수 있다. 나는 경청에 관해선 허브를 따라가려면 멀었다. 하지만 어제 스태프 미팅에서 한 직원의 이야기를 귀담아 들었다. 여성 고객이 체크인을 하려고 했는데, 남은 좌석은 1등석뿐이었다. 그 고객은 열 살짜리 아들을 데리고 있었다. 하지만 규정상 아이는 1등석에 앉을 수 없었기 때문에 그 모자는 비행기를 타지 못했다. 이는 잘못된 일이었다. 심지어 나는 그런 규정이 있는지도 몰랐다. 하지만 이제 곧 시정될 것이다.
