By Jennifer Reingold & Allan Sloan with Doris Burke
소매업체의 재앙은 다양한 형태로 나타난다. 요즘 JC페니 매장 안에는 리모델링 작업이 한창 진행 중이다. 아름다운 신호체계와 세련된 내부 디자인 그리고 유명 브랜드 제품들을 갖춘 내부는 마치 “나는 완전 세련된 사람이야!”라고 외치는 듯 하다. 반면, 시어스와 K마트의 내부는 흡사 바람에 흩날려 떨어지는 잡초를 연상시킨다. 흠집이 난 바닥과 별볼일 없는 상품들이 테이블과 선반에 진열돼 있다. 분위기마저 칙칙하다. 마치 “내 좋은 시절은 지나갔어”라고 쌕쌕 거리는 듯하다. 하지만 이 소매업체들은 몇 가지 공통점이 있다. 눈에 띄는 한 가지는 고객이 별로 없다는 것이다. 또 다른 한 가지는 눈에 잘 띄지 않지만, 이들이 공통으로 겪고 있는 위태로운 상황을 잘 설명해 준다. 이들은 모두 월가 투자가들의 입김 아래 있다는 것이다.
성격과 일 처리 방식이 정반대인 두 투자자들에 대해 알아보자. 첫 번째 인물은 퍼싱스퀘어 캐피털 매니지먼트 Pershing Square Capital Management 의 빌 애크먼 Bill Acman이다. 화려한 모습의 그는 2년 전 자신이 지닌 JC페니의 막대한 지분을 이용해 이사회가 론 존슨을 고용하도록 영향력을 발휘했다. 존슨은 빅히트를 친 애플스토어를 만든 주인공이다. 이후 급진적인 전략을 추진했지만 지금으로선 완전한 실패로 나타나고 있다. 다른 투자자는 ESL 투자신탁의 에디 램퍼트 Eddie Lampert다. 은둔자 타입의 그는 올 초 스스로 시어스 홀딩스의 CEO 대행이 되었다. 이 두 명의 월가 투자자는 여러 방면에서 많이 다르다. 하지만, 이들은 모두 자신들에게 위기에 처한 대형 소매업체를 다시 성공으로 이끌 재능과 역량이 있다고 생각한다. 안타깝게도 지금까지는 전혀 그런 모습을 보이지 못하고 있다. 애크먼과 램퍼트는 모두 현명한 투자를 통해 억만장자가 되었다.
그리고 자산 가치에 비해 판매실적이 저조하다고 판단한 기업들의 주식을 축적하며 소매업 분야로 뛰어들었다. 애크먼의 영향으로 JC 페니는 촌스러운 디자인을 바꾸는 데 막대한 자금을 투자하고 있다. 반면, 램퍼트는 점점 줄어들고 있는 시어스의 수입 기반과 자산을 천천히 짜내고 있다. 두 기업 모두 현재 심각한 위기에 처해 있다. 이제 JC페니의 위기는 익숙한 이야기가 되었다. JC페니의 주가는 존슨의 CEO 임명소식 때 치솟은 이후, 최근 몇 주 동안 폭락을 거듭했다. 실망스러운 4분기 실적발표 이후 한 달도 되지 않아 주가가 30%나 떨어졌다. 2012년 1월 존슨은 점점 인기가 시들해져 가는 JC페니를 ‘미국에서 가장 인기 있는 소매업체’로 탈바꿈시키겠다는 대담한 공략을 한 바 있다. 그때 이후 주가는 60%나 하락했다.
부동산 투자신탁 보나도 리얼티 Vornado Realty Trusts 의 스티브 로스 Steve Roth는 JC페니 내에 있는 애크먼의 동지다(스스로도 그렇게 불리길 원한다). 그는 3월 갑작스럽게 JC페니의 지분 40%를 매도했다. JC페니는 마사 스튜어트*역주: 미국의 유명 가정용품 브랜드와 직영점 입점 계약을 했는데 메이시스 Macy’s *역주: 미국 맨해튼에 위치한 대형 백화점가 이에 대해 독점권 위반을 주장하며 소송을 제기했기 때문이었다. 소송이 길어지면서 수백 개의 JC페니 매장이 큰 타격을 입었다. 3월 14일 JC페니의 대출은행 CIT는 JC페니의 재정상황에 대해 부정적 신호를 보냈다. JC페니의 어음을 담보로 대출을 받은 판매업체들에 대해 이자율을 높인 것이다.
존슨은 2011년 11월 엉망이 된 재정을 바로 잡아줄 혁신가로 기대를 모으며 JC페니로 입성했다. 몇 달 후 그는 JC페니의 브랜드 이미지 제고를 위한 갈라 쇼를 주최한다. 이 행사는 애플의 전 CEO 스티브 잡스가 주최했던 행사들을 본 따서 만든 것이었다(잡스마저도 이 행사가 너무 과했다고 생각할 것이다). 존슨은 기업 이익에 타격을 입히지 않으면서 JC페니 브랜드를 재창조하겠다고 공언했다. 가장 급진적으로 추진한 사항은 그가 소비자 기만행위라고 비난했던 ‘세일’을 중단하는 것이었다. 그리고 세일에 집착하는 고객들에게 믿음을 심어주겠다는 것이었다. 가격표에 할인가가 표시돼 있지 않더라도 새롭게 태어난 ‘공정하고 정직한’ JC페니가 싼값에 제품을 판매할 것이라는 믿음 말이다. 그는 낡은 브랜드를 퇴출시키고, 더 세련되고 트렌디한 조 프레시 Joe Fresh 같은 브랜드와 계약을 체결했다. ‘스토어 안의 스토어(store-within-a-store)’라는 새로운 디자인을 발표하며 과감하고 값비싼 광고 캠페인도 추진했다.
이 계획은 대단히 매력적으로 보였다. 장기간 하향세를 겪고 있던 전국 백화점 체인들에게 새로운 전략이 필요하던 시기였기 때문이었다. 하지만 존슨은 사전 테스트 없이 이사회가 수십 년간 지속해왔던 방식을 버리고 완전한 JC페니의 변화를 설득했다. 피낸코 Financo 의 회장 길버트 해리슨 Gilbert Harrison은 “사전 테스트 없이 회사 전반에 영향을 미치는 새로운 조치를 취하는 것은 절대 하지 말아야 한다”며 “(존슨은) 새로운 전략을 실행하기 전에 고객들을 더 잘 적응시켰어야 했다”고 말했다.
존슨은 ‘시간이 더 필요하다’ 혹은 ‘리모델링을 완료한 매장 수가 많아지기 전까지는 새로운 매장에 대한 홍보를 삼가야 한다’는 말에 겁먹지 않았다. 브랜드 이미지를 제고하기 위한 이벤트가 펼쳐지는 동안 그는 포춘과 인터뷰를 했다. 그때 “내가 실패한 유일한 경우는 망설였을 때였다. 아이디어를 신뢰하지 못할 이유가 전혀 없다. 유일한 리스크는 꿈을 실현시키지 못하는 것이다”라고 말했다(그는 이번 기사에 대해선 인터뷰를 거절했다).
존슨은 애크먼과 보나도의 열렬한 지원하에 가능한 모든 전력?보나도는 (일부는 파생상품이긴 하지만) 훗날 지분을 줄이기 전까지 JC페니의 지분 36%를 소유하고 있었다?을 총동원했다. 그의 전략은 애플의 소매업 전략을 기반으로 한다. 그것은 ‘꼭 사야 할 제품’을 판매해 고객들이 제품을 사기 위해 줄을 서도록 하는 것이다. 여기에는 매장 안의 경험도 일조한다. 하지만 엄청난 차이점이 한가지 존재했다. 애플은 우아하고 다양한 기능을 갖춘 미끈한 최신기기를 팔지만 JC페니는 추리닝 바지와 신축성 양말을 판매한다.
혁명에는 언제나 희생이 따르기 마련이다. 불행히도 이 경우 희생자는 핵심 고객들이었다. 그들은 JC페니를 기본적이고, 까다롭지 않은 제품을 살 최적의 장소라 생각해왔다. 말 그대로 존슨은 새로운 고객을 얻지도 못한 채 오랜 단골들을 잃은 것이었다. 증거가 필요한가? 지난 4분기 동안의 동일 매장 매출 하락세를 보자. 매출은 1분기에 19% 급감했고, 4분기에는 하락세가 32%로 가속화 되었다. 보통 상점들이 가장 큰 매출을 올리는 시기가 4분기인데도 말이다. 지난해 총 매출이 25%(43억 달러)나 급락한 이후 존슨과 JC페니는 염가 판매와 쿠폰 발행을 줄이면서 나름대로 긴축정책에 들어가 있다. 최고 재무책임자 캔 한나 Ken Hannah 는 최근 투자자들을 대상으로 한 프레젠테이션에서 어느 정도 책임을 통감한다는 발언을 했다. 그는 “(새로운 사업전략은) 다년간에 걸친 긴 여정이다. 우리는 분명히 실수를 범했다”고 말했다.
JC페니의 이사회는 분명 엄청난 실수를 저질렀다. 역동적이지만 CEO로서 경험이 전무한 리더의 손에 회사의 운명을 맡겼기 때문이다. 원래는 당시 CEO 마이론 울만 3세 yron Ullman III가 회장직을 연장하기로 되어 있었다. 하지만 누가 회사를 이끌지에 대한 혼란으로 계획이 바뀌고 말았다. 울만은 2012년 1월 사퇴했고, 2달 후 존슨의 임기가 시작되었다. 존슨을 고용한 것은 전형적인 월가식 기업회생 전략이었다. 금전적 인센티브를 제공해 잘나가는 다른 기업의 매니저를 스카우트하는 식이었다. 이사회는 존슨이 애플을 떠나면서 포기해야 했던 5,000만 달러 상당의 애플 주식에 대한 보상으로 5,000만 달러 어처의 JC페니 주식을 제공했다. 존슨은 5,000만 달러 사비를 털어 2017년 중반부터 2018년 말까지 730만 주를 29.92달러에 살 수 있는 옵션을 구매했다. 애플 시절부터 상당한 부를 축적했지만 초갑부 대열에 들기 위해 모험을 강행한 것이었다. 바꿔 말하면, 존슨은 자신의 대담한 회생 전략에 자신의 사비를 걸 정도로 확신이 있었다.
처음에는 이런 시도가 성공적으로 보였다. 2011년 6월 14일 그를 CEO로 임명한다는 소식이 발표 된 이후 주가는 17%나 뛰었다. 그 결과 그의 인센티브는 이론상 3,000만 달러나 증가했다. 하지만 JC페니의 최근 주가는 15.5달러 수준이다, 존슨이 투자했던 5,000만 달러를 회수 하려면 주가가 150% 올라야 하는 셈이다. 존슨을 고용한 이사진의 손실은 더 컸다. 애크먼은 15억5,000만 달러를 투자해서 5억5,000만 달러의 손실을 보았고, 버나도도 2억6,000만 달러의 피해를 입었다. 애크먼은 “소매업체를 회생시키는 것은 어려운일이며 많은 시간을 필요로 한다”고 말했다.
JC페니 주식을 매입하기 시작한 지 3년도 채 되지 않은 애크먼과 로스와는 달리, 램퍼트는 10년 이상 소매업에 투자해왔고 항상 큰 수익을 올리고 있다. 그는 2002년 파산신청을 한 K마트의 회사 채를 인수하며 소매업 분야에 뛰어들었다. 램퍼트의 헤지펀드는 2003년 K마트가 부도에서 벗어날 당시 K마트 주식의 절반 이상을 소유하고 있었다. 주요한 이유는 바로 K마트의 부동산 자산 때문이었다. 당시만 해도 오프라인 판매업체에게 있어 부동산의 가치는 아마존을 비롯한 온라인 업체들이 오프라인 소매업체들을 잠식하고 있는 지금보다 훨씬 더 컸다.
2005년 K마트의 주가는 부도 전 15달러에서 세 자릿수로까지 급등했다. 램퍼트는 K마트가 시어스를 인수하도록 했다. 그 결과 램퍼트는 더 많은 부동산을 갖게 되었다. 그중에는 크래프츠맨 Craftsman tool *역주: 잔디깎기, 그라인더 등을 취급하는 공구 전문 업체과 같은 매력적인 자산도 포함되어 있었다. 워런 버핏이 버크셔 해서웨이의 망해가던 (지금은 문을 닫은) 직물 사업부문의 자본을 재배치했던 것처럼 램퍼트도 당시 쇠퇴해 가는 소매업 부문의 자본을 재배치하며 제 2의 워런버핏이 될 것이라는 전망이 흘러나오고 있었다.
램퍼트도 이를 싫어하지는 않았다. 그는 버크셔 보고서 *역주: 워런 버핏이 매년 주주들에게 보내는 편지와 유사하게 K마트와 자신의 인생관에 대해 장문의 편지를 쓰기도 했다. 그는 아주 작은 의사 결정에도 관여하기로 유명했다. 상대적으로 중요성이 덜한 투자에도 자신의 의사가 반영되도록 했다. 램퍼트는 1월 스스로 CEO 대행이 되기 전까지 8년간 3명의 CEO와 호흡을 맞췄다.
램퍼트는 이렇게 영리한 사람이지만 K마트를 운영할 소매업 전문 최고 CEO를 고용하는 데에는 실패했다. 그는 투자자들에게 재정 전략에 대해 상세히 설명해왔다. 하지만 고객을 시어스나 K마트로 유인할 소매업 전략에 관해선 그저 고개를 끄덕이는 정도였다. 이러한 결점은 기업 실적에서 분명히 드러났다. 2005년 시어스는 491억 달러의 매출과, 8억5,800만 달러의 수익을 기록했다. 하지만 2012년에는 매출이 399억 달러까지 급락했고, 11억 달러의 손실도 보았다. 혹자는 램퍼트가 ‘자산 개발(asset development)’이라는 자신의 최대 장점을 살리지 못했다고 평가한다. 그는 새로운 매장 구축과 리모델링에 많은 자금을 투입하는 대신(그는 이에 대해 연례 서신에서 효율적이지 못한 자본 활용이라고 반복해서 말했다), 엄청난 양의 자금을 주식을 되사는 데 쏟아부었다. 포춘의 추정에 따르면, 시어스는 주식환매에 61억 달러를 사용했다. 같은 기간 매장에 투자한 자본 지출액 37억 달러보다 60% 이상 많은 액수다. 시어스를 인수하고 얼마 되지 않아 램퍼트는 시어스 에센셜 Sears Essentials이라는 프로그램을 추진했다. 기존의 K마트 브랜드를 새 단장하고, 그곳에 시어스 제품들을 공급해 규모가 작은 업체들과 경쟁하겠다는 전략이었다. 하지만 그 전략은 실패로 끝났다. 램퍼트는 포춘에 “시어스 에센셜의 성공을 위해선 더 많은 자금을 오프라인 매장에 투자했어야 했다”고 말했다.
환매 평균 가격은 주당 100달러 정도로 최근 주가의 거의 두 배에 달한다. 약 50억 달러의 주식환매는 금융위기가 닥치고 시어스의 자금이 마르기 전에 일어났다. 하지만 이 같은 자본 할당의 역할이 상황을 올바르게 만드는 것임을 감안 했을 때, 이 경우는 그 역할을 제대로 수행하지 못한 것이라 할 수 있다.
시어스는 오프라인 매장과 숍유어웨이닷컴(shopyourway.com)-이 사이트는 소셜 미디어를 이용한 로열티 프로그램 loyalty program *역주: 단골 고객이나 구매력이 큰 소비자에게 보상을 제공함으로써 충성도를 높이는 프로그램 을 운영한다―과 같은 온라인 판매를 결합시키며 재기의 몸부림을 치고 있다. 하지만 대부분의 다른 국내 소매업체들도 이런 종류의 시도를 해왔다. 시어스는 과연 현 상황을 타개할 수 있을까? 아무도 모른다. 하지만 주식 환매에 투자한 금액 중 일부라도 지금 남아있다면 유용하게 사용할 수 있을 것이다. 시어스 홀딩스의 최근 주가는 52달러 수준이다. 주가가 170달러를 기록했던 2007년과 비교하면 램퍼트가 손실을 보고 있는 셈이다. 주가가 당시 수준으로 회복되지 말라는 법은 없지만 말이다. 투자자들에게 이익이 돌아올 때가 모두에게 최고의 상황이라는 생각은 틀린 경우가 많다. 램퍼트는 그의 초기 투자자들이 그랬던 것처럼 엄청난 수익을 올렸다. 그는 “생각보다 괜찮은 투자였지만, 이 기업 자체는 아직 성공하지 못하고 있다”고 말했다.
JC페니와 시어스 홀딩스의 서사시에는 모두 엄청난 수의 패자들이 존재한다. 판매업체, 망한 가게들이 위치한 동네, 그리고 무엇보다 이 기업들의 직원들이 피해자들이다. 전직 JC페니의 네트워크 엔지니어 에드 콕스 Ed Cox는 작년 4월 갑작스러운 해고통지를 받아 32년간의 커리어가 끝났다고 말한다. “그날은 정말 많이 슬펐다. 직원 대상 설문 중 ‘당신은 JC페니에서 은퇴할 생각입니까’라는 질문에 나는 늘 ‘그렇다’고 답했었다.” 바이아웃 buyout을 받아들인 그의 전직 동료 리 스토커트 Lee Stoeckert는 “(기업 정상화에) 3년이 걸릴 것 이라는 얘기만 들었지, 그동안 상황이 엉망이 될 것이라는 말은 들은 적이 없다”고 덧붙였다.
현 시점에서 미국 소매업의 상징인 이 두 기업은 램퍼트와 애크먼의 손이 닿기 전보다 재기가 더 어려워 보인다. 지금까지만 놓고 보면 승자는 램퍼트와 그의 투자자들뿐만 아니라 메이시스, 콜스Kohl’s, 타깃 Target, TJX 같은 경쟁업체들이다. 이 기업들은 해지펀드나 그들이 지명한 사람이 아닌 전통적인 소매업 전문가들에 의해 운영되고 있다. 애크먼과 존슨에게 포춘이 틀렸다는 것을 증명할 시간은 아직 남아 있다. JC페니의 동력을 변화시킬 요소들은 얼마든지 있다. 마사 스튜어트와의 소송에서 승소한다면, 이를 도약의 계기로 활용할 수 있다. 무엇보다 중요한 채무조정에 대한 소문이 무성한데, 이 조정이 성사되면 내년의 한도 거래(revolving credit line) *역주: 대출거래방식의 하나로, 약정을 체결한 일정 한도 내에서 자유롭게 상환 또는 재대출할 수 있는 거래방식 갱신여부에 대한 불안이 해소될 것이다. 매장의 새 단장이 완료되면 고객들이 다시 몰려들지도 모른다. 물론 아닐 수도 있다. 어찌 됐든 이 복잡한 이야기의 결론은 ‘소매업은 월가가 생각하는 것보다 훨씬 더 어렵다’는 것이다.
월스트리트가 메인 스트리트를 만나다
시어스의 매출은 2005년 491억 달러에서 2012년 399억 달러로 떨어졌다. 영업이익도 8억 5,800만 달러에서 11억 달러 적자로 추락했다. JC페니의 하락세는 더 빠르다. 매출이 2011년 173억 달러에서 작년 130억 달러로 감소했다. 반면 손실은 1억 5,200만 달러에서 9억 850만 달러로 급증했다.
에디 램퍼트 K마트가 파산 신청을 했을 당시 매입했던 회사채를 이용해 경영권을 획득했다.
빌 애크먼 JC페니 주식을 사들였다. 2011년 론 존슨이 새 CEO가 되도록 힘을 썼다.
론 존슨 애플과 타깃에서 대성공을 거뒀다. 하지만 JC페니 회생에 대한 부담이 점점 더 커지고 있다.
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