제네럴 일렉트릭 General Electric 의 CEO 제프 이멜트 Jeff Immelt는 지난 4월 어느 날 오전 8시 30분, 월가 애널리스트와의 콘퍼런스 콜에서 여느 때와 다름없이 뉴스를 전하고 있었다. 그러나 이날 뉴스는 그의 14년간CEO 재임 기간 중 가장 큰 사건이었다. 당시 발표 내용에 놀라지 않은 사람은 아무도 없었다. 미국 8대 기업인 GE에서 지난 수년간 이익의 절반 가량을 차지한 최대 규모 사업부 GE 캐피털 GE Capital의 대부분을 매각한다는 소식을 전한 것이었다. 알려지진 않았으나 누구나 궁금해 하는 질문이 있었다. 월가는 과연 어떤 반응을 보였을까?
가장 처음 견해를 밝힌 애널리스트는 바클레이스 Barclays의 스콧 데이비스 Scott Davis였다. 그는 이멜트와 그의 경영 실적에 항상 비판적이 었으며, 한때는 그의 퇴임을 요구하기도 했다. 그런데 이 소식에는 입장을 바꾸었다. 데이비스는 콘퍼런스 콜에서 “축하한다. 우리들이 지금까지 몇 년 동안 비판만 해왔는데 이에 대해 사과할 좋은 기회를 마련해주었다. 감사하다. 이게 내가 할 수 있는 최선의 사과다”라고 말했다. 그는 사람들이 웃자 “내 생각엔 CEO를 좀더 해도 될 것 같다”고 덕담까지 건넸다.
회의 직후 장이 열리자마자 GE의 주가는 급등했다. 이멜트 취임 후 36% 하락하며 맥을 못 추던 주가가 장이 끝날 무렵 11% 가량 올랐다. CEO의 언론 대응 한번에 GE 시장가치가 하루에 350억 달러나 뛴 셈이었다.
GE의 움직임은 최근 가장 눈에 띄는 여섯 음절의 추세인 ‘ 기업분산화(deconglomeration)’의 극적인 사례라 할 수 있다. 다각화된 사업을 운영하는 대기업들은 이제서야 ‘전혀 연관성 없는 사업을 하나의 기업으로 묶으면 절대 제대로 돌아갈 수 없다’는 점을 깨닫고 있다. 사람들이 기억하는 한 GE는 처음으로 일관성을 갖춘 기업을 만들 준비를 하고 있다. 사업은 발전, 열차, 제트 엔진, 석유 및 가스 생산 설비 등 산업 인프라에 초점을 맞추게 된다. 항상 회의적이었던 투자자들이 즉각적으로 이해했듯, 좋은 소식임에 틀림없었다.
GE 캐피털은 1930년대 GE의 냉장고와 기타 가전 제품을 구매하는 소비자들을 돕기 위해 설립됐다. 하지만 그 이후 기업 내 다른 사업과는 거의 관련없는 ‘대규모 이익 사업부’로 성장해왔다. 미국 내 7대 은행으로 자리잡으며 오피스 건물과 가게를 소유했고, 슈퍼마켓, 패스트푸드 프랜차이즈 및 기타중소 규모의 사업을 대상으로 대출도 진행했다. 소비자 대출과 보험 판매도 했고, 한 때는 서브프라임 모기지 상품을 만들기도 했다. 2,000억 달러 규모의 GE캐피털 자산을 모두 처분하려면 족히 올해는 넘겨야 할 것이다. GE 제품 구매와 관련된 산업 소비자 부문을 제외하고 GE캐피털의 사업은 모두 매각될 예정이다.
기업분산화의 또 다른 일환으로 GE는 가전사업을 일렉트로룩스 Electrolux에 매각하려고 준비를 하고 있다. 미국 법무부가 매각을 중지하라는 소송을 제기했지만, GE측은 ‘적극적으로 방어에 나설 계획’이라고 밝히고 있다. 또 최대 규모의 합병에 새롭게 집중하면서, 프랑스 알스톰 Alstom의 전기 전력 자산을 약 130억 달러에 인수하기로 합의했다. 유럽집행위원회가 이에 대해 우려를 표명하자 GE는 해결책을 제시하기도 했다. 유럽집행위원회는 이에 관한 결정을 9월 11일 까지 내릴 것이라고 약속한 바 있다.
기업이 거대한 이익을 내는 사업을 접는데도 투자자가 이를 응원하는 이유는 무엇일까? 기업 내 기타 사업과 관련성이 떨어지면, 독립 기업으로서의 가치가 더 높아지기 때문이다. 기업들은 이 사실을 갑자기 깨달은 듯하다. 이에 더해 자산 매각 및 분사를 환영하는 환경이 조성되고 있어 기업분산화 추세가 퍼지고 있다. 뉴스 코퍼레이션 News Corp.은 출판 부문을 엔터테인먼트 사업에서 분리했고, 이베이 eBay는 페이팔 PayPal 을 분사했고, 휼렛 패커드Hewlett-Packard는 하드웨어 사업에서 컴퓨터와 프린터 사업을 분리했으며, 유나이티드 테크놀로지스 United Technologies는 시코르스키 Sikorsky헬리콥터 사업을 록히드 마틴 Lockheed Martin에 매각했다. 이 외에도 유사한 움직임은 많았다.
다각화된 대기업이 한 번도 좋은 전략이었던 적은 없었다. 이 개념자체는 1960년대 인기를 끌었다. 당시 투자자들은 아이티티 ITT, 리턴 인더스트리스 Litton Industries, 걸프 앤드 웨스턴 Gulf & Western, 엘티브이 LTV 의 주식을 차지하기 위해 몰려들었다. 하지만 이 기업들은 현재 모두 사라졌다.
전체가 하나로 존재하기 보단 사업 부문별 가치가 훨씬 더 컸기 때문이었다. 그러나 이와 관련한 수 많은 증거가 있음에도 대기업들은 다각화를 유지했다. 매킨지 McKinsey의 조사 따르면, 2002~2010년 대기업의 연간 총주주수익률 중간 값은 7.5%였지만, 특화 된 사업을 운영하는 기업의 중간 값은 11.8%였다. 사람들은 걸프 앤드 웨스턴과 리턴의 분사에 별 반응을 보이지 않았었다.
그러나 GE에겐 다르게 반응하고 있다. GE는 미국 회사로 토머스 에디슨 Thomas Edison이 설립했으며, 이후에도 계속 존경을 받아왔다. 최근에도 GE의 리더십 개발 프로그램은 타워스 왓슨 Towers Watson이 선정한 ‘리더를 위한 최고 기업 (Top Companies for Leaders)’에서 1위를 차지했다. 때문에 GE조차 형편없는 전형적 대기업임이 판명되자 사람들이 혼란스러움을 겪고 있는 것이다.
GE가 다각화된 대기업으로 바뀌기 시작한 건 세계 제2차대전 이후, 1945년부터였다. 회사는 당시 플라스틱 사업을 확장했으며, 시간이 지나면서 제트 엔진, 원자로, 컴퓨터, 미사일, 위성 및 다양한 사업부문에서 업계의 주요 자리를 차지해 나가고 있었다. 그때부터 지금까지 GE의 총주주수익률은 S&P 500 기업의 수익률을 근소하게 앞질러왔다. 나쁘지 않은 기록이었다. 그러나 자세히 들여다보면 조금이라도 앞서가거나 그 이상의 성과를 거둔 건 단 한 명의 CEO 잭 웰치 Jack Welch 덕분이었다.
웰치의 임기 동안 GE 수익률이 S&P 500과 같았다고 가정하고, 웰치 효과를 제외시켜보자. 그럴 경우 70년이 넘는 다각화 기간 동안 GE의 주가는 S&P를 훨씬 밑돌았을 것이다. 100년에 한번 있을 만한 경영자 효과가 없었다면, GE는 성과 면에서 예전에 사라진 다른 많은 기업들과 다를 바가 없었다.
이젠 투자자들이 확장 전략을 포기한 GE를 환영하고 있는 이유를 이해할 수 있을 것이다. 지금 투자자들이 직면한 수수께끼는 이멜트가 언급한 “새로운 GE”를 어떻게 평가하느냐다. GE캐피털을 제외한 GE사업의 공통점은 얼마나 되고, 단일 통합기업으로서의 전망은 어떠할까?
현재의 GE는 지난 수십 년 전보다 훨씬 더 특화되어 있다. 가장 가시적인 기타 사업간 공통점은 ‘ 회전’ 이다. 제트 엔진, 발전 터빈, 모터, 드라이버, 열차 내부, CT 스캐너 모두는 회전을 한다. 이처럼 기술이 겹치는 건 꽤나 가치가 있다고 볼 수 있다. 예컨대 제트 엔진 팬 날을 위해 개발된 탄소 섬유 강화 복합재료는 GE의 풍력 발전용 터빈 팬 날에도 쓰이고 있다. 발전 터빈을 위해 개발된 세라믹은 제트 엔진에도 사용된다.
보이진 않지만 더 중요한 공통점도 있다. 구조 재편 후에 GE가 하는 모든 사업은 실질적으로 경제의 기본적이고 물리적인 인프라에 해당된다. GE 전략전문가들은 선진국의 성장 속도는 더딘 반면, 개발 도상국과 저개발국의 성장은 빠르다는 점을 간파했다. 중국을 포함한 몇몇 국가의 성장 속도가 주춤하지만, 여전히 기존 선진국들에 비해 연간 GDP 창출 규모가 더 큰 상황이다. 또 성장하는 국가는 인프라가 필요하다. 무엇보다 전기와 국가 전체 교통 수단(기차가 가장 효율적이다)이 필요하다. 그 밖에도 항공, 석유 및 가스, 길거리 조명, 기본 의료가 필요하다.
위에서 언급한 모든 재화와 상품은 대부분 한 고객, 다시 말해 정부나 정부로부터 공식적 혹은 비공식적으로 지배를 받는 기업이 구매한다. GE의 1차 계획은 선진국으로 진입하려는 국가들이 한 번에 GE를 통해 모든 것을 구매할 수 있는 ‘원스톱 숍’이 되는 것이다. GE의 사업혁신 담당 베스 콤스톡 Beth Comstock은 “개별 시장 별로 시장 개척 노력에 박차를 가해왔다”며 “하지만 모든 사업부가 ‘어떻게 전체 사업을 이디오피아로 가져가나?’라는 과제를 자체 해결할 필요는 없다. 선발대가 가서 모든 조각을 한꺼번에 맞출 방법을 찾아오면 된다”고 설명했다.
이런 요소들은 사업의 일관성을 이룰 수 있을까? 그 추세는 점점 더 강화되고 있다. 올해 회사가 인도 푼 Pune에 신축한 공장을 예로 살펴보자. 이 공장에선 GE의 서로 다른 4개 사업부인 제트 엔진과 열차차량, 풍력 발전용 터빈, 수처리 사업의 부품이 생산된다. 하나의 공장으로 시도하는 건 최초다. 3D 프린터나 레이저 검사 기술 등 공장의 일부장비는 공유도 가능하다. 한 공장에서 4개 사업부의 부품을 생산하는건 각각의 사업별로 독립된 공장을 설립하는 것보다 훨씬 효율적이다.
GE는 이 공장에서 소위 ‘ 똑똑한 공장’ 개념을 처음 시도했다. 공장 장비, 공급업체 기계, 그리고 유통업체의 기계들은 모두 GE가 ‘ 산업 인터넷’으로 부르는 공간에서 끊임없이 정보를 주고 받고 있다. 콤스톡은 “더 기대해도 좋다”고 말했다. 또 이 공장은 세계 2대 개발도상국인 인도의 ‘ 메이크 인 인디아 Make in India’ 캠페인에도 크게 기여하고 있다.
인도 총리 나렌드라 모디 Narendra Modi가 개소식에 참석하기도 했다. GE는 다양한 사업에 걸쳐 유용한 아이디어의 공유에 많은 노력을 기울여왔다. 문제는 다양한 사업을 한 지붕 아래 두는 데서 오는 이점이 거기서 오는 단점을 능가할 수 있느냐는 점이다. 그러나 사업 포트폴리오의 초점이 하나에 맞춰지면서 성공을 거둘 확률이 높아지고 있다. GE에선 이런 공유 개념을 ‘ GE 스토어 GE Store’라고 부른다. ‘뭉치는 것이 흩어지는 것보다 낫다’ 는 GE의 오래된 가치를 전적으로 보여주는 사례이기도 하다. GE의 석유 및 가스 사업을 운영하고 있는 로렌조 시모넬리 Lorenzo Simonelli는 “해저 개발을 해야 한다고 가정해보자”
라며 설명을 시작했다. 그는 “우리는 GE스토어를 이용한다. GE에너지 관리 사업과는 거대 모터를, GE 발전 및 수력 사업과는 가스터빈을, GE항공 사업과는 (제트 엔진 기술 기반 가스 터빈을 일컫는) 공력설계터빈을 함께 한다. 또 GE 스토어를 통해 GE헬스케어의 도움을 받아 (X-레이 기술을 사용하는) 송유관 검사도 진행한다. 남아 있는 GE캐피털 사업 중 그와 유사한 서비스를 제공하는 GE파이낸싱과 함께 일할 가능성도 높다. GE스토어는 대규모 프로젝트에서 정말 유용한 역할을 한다”고 강조했다.
GE캐피털 분사로 GE의 규모가 줄어들기는 했지만, 새로운 전략의 규모는 엄청나다. 30년간 윌리엄 블레어 William Blair에서 GE를 담당하고 있는 애널리스트 니컬러스 헤이만 Nicholas Heymann은 “지금까지 저개발국이나 미개발국의 현대화 작업에서 원스톱 숍이 되려고 한 기업은 하나도 없었다”고 분석했다. 그는 “전 세계에서 가장 야심차고 자원 공급이 잘 되는 기업이라도 이런 시도는 상상조차 힘들다”고 덧붙였다. GE는 투자자들에게 금전적인 보상을 하기 위해선 앞으로 2년을 기다려야 할 것이라고 설명하고 있다. 때문에 이멜트의 선언 직후 치솟았던 주가가 다시 빠진 것으로 보인다. 투자자들은 성공을 기대할 만한 증거를 신중하게 기다리고 있다.
기업 혁신의 범위가 넓다 보니 GE는 고유한 문화마저도 바꾸고 있다. 인사총괄책임자 수전 피터스 Susan Peters는 “이 같은 엄청난 규모의 전략적 사업포트폴리오 전환을 추진하면서 기업 문화가 세상을 반영하지 못하면 위기에 처할 수 있다”고 설명했다. GE가 추구하는 새로운 이상적인 문화는 단순화다. 실리콘밸리 기업가 에릭 라이즈 Eric Ries가 2011년 저술한 ‘린스타트업 Lean Startup’ (제프 이멜트의 새로운 서문이 실려있다)에 기반한 아이디어다. 목표는 신속함과 직원 권한 확대, 관료주의의 최소화다. 30만 5,000명의 직원과 137년의 전통을 보유한 기업으로서 수행하기 힘든 과제이긴 하지만 반드시 필요한 절차다.
계획대로 기업 재편성이 이뤄진다고 가정해보자. 그래도 GE 사업은 여전히 다각화되어 있다. 그럼에도 일부는 어쩔 수 없다. 예를 들어보자. GE는 소프트웨어 시장에서 중요한 지위를 점하고 있다. 중공업과는 상당히 동떨어진 부문이지만 반드시 잡아야 하는 부분이다. 구글과 IBM, 그리고 기타 거대 기업들은 산업 장비에서 쏟아져 나오는 거대한 양의 데이터를 분석해주겠다고 제안을 하고 있다. 그렇게 되면 GE는 고객으로부터 고수익을 얻을 수 있는 부분을 잃게 될 가능성이있다. 때문에 GE는 소프트웨어 부문에 1만 4,000여명의 직원을 고용해 공격적인 경영을 하고 있다.
회사가 새롭게 발표한 서비스는 GE뿐만 아니라 다른 회사의 장비에 대해서도 예측분석 서비스를 제공하고있다. 다른 사업부문과 통합하면 소프트웨어 사업은 훌륭한 성과를 보일 것으로 기대된다( 2015년 60억 달러 매출을 기록할 것으로 예측된다). 영업 마진이 50%에 달하고, 작은 투자자본 규모에도 빠른 성장속도를 보이고 있다.
GE의 새로운 특화 전략이 놀라운 만큼 궁금증도 덩달아 커지고 있다. 과연 제대로 진행되고 있을까? 예컨대 PET 스캐너와 해저 유정폭발방지기는 여전히 동떨어진 사업이다. 그렇다면 앞으로 변화가 더 생길까? GE라이팅은 금융위기 이전 거의 매각될 뻔했었다. 크레딧 스위스 Credit Suisse의 애널리스트 줄리앤 미첼 Julian Mitchell도 GE라이팅에 대해 “논리적으로 볼 때 매각 후보”라고 표현한 바 있다. 하지만 LED가 커넥티드 디바이스가 되자 GE는 이 사업을 산업 인프라 포트폴리오에 포함하는 것이 옳다고 설명하기 시작했다. 바클레이스의 데이비스는 “일부 투자자들이 의료 분야의 분사를 원하고 있다”고 말했다. 그러나 GE는 이를 부추기는 말을 단 한자도 꺼내지 않았다.
이제 결론으로 가보자. GE의 기업분산화는 성공할 수 있을까? 전략 자체는 실현가능성도 있고 설득력도 있다. 하지만 GE의 전략은 늘 그럴듯해 보였다는 사실을 기억해야 한다. 지금 확신할 수 있는 건 GE가 자체적으로 근본적인 변화를 꾀하고 있고, 그 수준이 지난 30년 간 최고치이며, 변화의 방향도 옳은 방향이라는 점이다. 주주들은 지금 GE가 새롭게 발표한 목표를 빠르고 능숙하게 달성하길 바라고 있다. 더 나아가 그 수준을 훨씬 뛰어넘길 희망하고 있다.
시너지 효과의 가능성은?
GE의 개별 사업부문에서 개발한 기술과 물질은 종종 다른 사업에서도 사용되어 왔다. 그러나 전문가들은 전체적으로 다각화된 대기업의 사업간 다용도 사용은 생각보다 드문 현상이라고 지적하고 있다.
사람들이 장기를 들여다보기 위해 개발된 초음파는 용접, 단조, 주물 검사에도 쓰이고 있다. 기타 헬스케어 조영기술은 석유 송유관 검사에도 사용되고 있다.
발전 터빈에 사용할 목적으로 개발한 세라믹은 제트 엔진에도 쓰이고 있다.
탄소 섬유 강화 복합재료는 원래 제트 엔진 팬 날에 쓰였다. 지금은 풍력 발전용 팬날, 연안 석유 시추 임펠러, MRI장치에도 사용되고 있다.
제트 엔진용 교류 발전기는 지하 석유 펌프용 모터에도 사용된다.
사람들의 장기를 들여다보기 위해 개발된 초음파는 용접, 단조, 주물 검사에도 쓰이고 있다. 기타 헬스케어 조영기술은 석유 송유관 검사에도 사용되고 있다.
첨삭가공 기술은 제트 엔진 부품을 만들기 위해 개발됐지만, 석유 및 가스 장비 통제 밸브에도 쓰이고 있다.
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