[컨설팅] 세계초일류 기업의 성공비결.. 변화관리

ABB, 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 휴렛패커드 등 세계 초일류기업 대부분은 경영혁신에 성공적인 사례로 잘 알려져 있다. 이같은 기업들이 경영혁신에 성공하여 세계적인 경쟁력을 확보하게 된 이면에는 지속적인 경영혁신 활동과 더불어 조직내부의 변화관리를 성공적으로 이끌었다는 성공비결이 숨어있다.변화관리(CHANGE ENABLEMENT)란 무엇인가.

변화관리를 이론적으로 설명하면 「조직이나 개인이 현재의 상태에서 바람직한 미래의 상태로 용이하게 전환하도록 도움을 주는 일련의 체계적인 개입(INTERVENTION)」이라 정의할 수 있다. 흔히들 변화관리는 혁신안을 준비한 후 이를 실행하는 과정에서 필요한 관리활동이라고 이해하고 있지만, 변화관리활동은 혁신안의 준비단계 이전부터 시작하는 것이 중요하다. 왜냐하면 변화에 따른 이해관계자의 역학구조 변화, 조직의 리더쉽, 구성원능력, 조직문화, 과거의 혁신경험 등을 고려하지 않고 혁신안을 준비할 경우 정작 혁신안의 실행단계에서 성공적인 실행(IMPLEMENTATION)을 보증할 수 없기 때문에 긍정적인 목표인「바람직한 미래의 상태」로의 전환을 어렵게 하기 때문이다.

왜 변화관리가 필요한가.

하나의 국가든 기업이든 개혁 또는 변화를 추진하는데에는 나름대로의 목표와 성과 기대치가 있게 마련이다. 그러나 우리는 주변에서 적게는 수억원, 많게는 수백억원의 비용을 개혁프로그램 준비에 투자하고서도 정작 기대했던 성과를 얻지 못하고 시간과 비용만 낭비한 사례를 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 1996년 아더앤더슨의 조사에 의하면 미국에서도 리엔지니어링 노력의 약 70% 가 실패로 끝났다는 보고가 있다.

그렇다면 이같은 현상이 왜 일어나는 것일까. 다음의 6가지 이유로 설명될 5수 있다.

첫째, 개혁 당사자들이 변화의 필요성을 인식하지 못하는데 원인이 있다. 많은 기업, 금융기관 및 공공부문에서 개혁을 시대 분위기에 편승한 사회적 의무로 생각하고 고통분담 차원에서 진행하려는 경향이 있다. 일반적으로 많은 개혁적 리더들은 개혁추진목표 설정과 실적의 홍보에는 탁월한 재능을 보유하고 있으나, 개혁의 필요성을 개혁당사자들이 공감할 수 있도록 하는 노력과 능력은 매우 미흡한 것 같다. 이로 인하여 개혁의 필요성을 개혁당사자가 공감하지 못한 상태에서 시작한 개혁 노력은 노력만 있을 뿐 정작 실행될 수 있는 아무런 힘을 얻지 못하게 되는 것이 당연한 결과다.

둘째, 개혁을 위한 명확한 비전의 부재에서 원인을 찾을 수 있다. 비록 구성원들이 개혁의 필요성을 인식하고 있다 하더라도 개혁의 방향과 비전없이 인려감축이나 조직축소 등과 같은 하드웨어적인 구조개혁만 전개할 경우 세부적인 개혁프로그램은 방향을 잃고 명분에 좌우될 수밖에 없다. 명분에 의존한 개혁프로그램은 개혁당사자들을 하나의 목표로 유도하지 못하게 하고 분열과 불신만을 초래할 뿐이다.

셋째, 개혁에 대한 리더의 강력한 의지와 행동이 없는 개혁노력은 거의 실패한다. 개혁을 진행할 때 리더가 보여주는 솔선수범(ROLE MODEL)은 개혁을 반대하려는 저항가의 명분을 제거한다. 또한 리더의 강력한 의지는 깨지기 쉬운 개혁프로그램을 견고하게 만든다. 그러나 개혁이 진행되는 동안 수많은 이해관계자가 리더의 판단을 혼란스럽게 하기 때문에 개혁초기에 가졌던 의지를 끝까지 유지하기가 어렵고, 그로 인하여 리더가 흔들리게 되면 일순간에 개혁노력은 수포로 돌아간다. 영국의 개혁을 성공적으로 이끌어낸 마거릿 대처 수상이 『내가 수상직에서 은퇴하면 영국의 남성 지도자들에게 개혁의 결단과 용기를 파는 사업을 하고 싶다』고 역설했던 점을 상기해 볼때 개혁에 대한 리더의 강력한 의지와 행동을 유지하는 것이 얼마나 힘들고도 중요한 것인지 가늠할 수 있다.

넷째, 개혁당사자의 폭넓은 참여가 없는 개혁프로그램은 실패할 가능성이 높다. 「개혁프로그램은 철저한 보안 속에서 준비되어야한다」는 사고가 개혁추진자들의 대표적 오류에 해당한다. 아직도 많은 개혁추진자들은 개혁프로그램을 비밀리에 준비하여 실행단계에서 「깜짝쇼」를 하곤한다. 그러나 광범위한 참여를 바탕으로 준비되지 못한 개혁프로그램은 개혁당사자들의 이해도와 참여의식을 가질 수 있는 기회를 박탈하여 개혁프로그램에 대한 불신만을 조장할 뿐이다. 통상 이경우에도 많은 개혁추진자들은 자신의 오류를 인정하기보다는 개혁에 반대하거나 주저하는 자들을 「용기없는 자」로 간주하는 또 하나의 오류를 범한다.

다섯째, 변화를 지원하는 구조와 프로세서에 소홀할 경우 개혁은 실패할 가능성이 높다. 조직은 다양한 기능과 프로세스가 상호연계되어 작동하고 있다. 따라서 조직 전체적인 관점에서 접근하지 않으면 실행상 어려움에 직면하게 된다. 즉 부분최적화가 전체최적화와 반드시 일치하지는 않는다는 의미이다.

여섯째, 지속적인 성과측정이 되지 않을 경우 개혁의 성과를 판단할 수 없을 뿐만아니라, 지속적으로 개혁노력을 유지시켜주는 장치가 없게 되어 다시 개혁이전으로 회귀하거나 오히려 퇴보할 수 있다. 사실 많은 개혁이 추진되는 과정에서는 온 나라가 난리법석을 피우다가 막상 개혁안이 실행된 이후에는 개혁의 성과가 얼마나 있었는지, 그 효과가 지속되고 있는지 모두들 별 관심이 없는 것이 사실이다.

변화관리는 이상과 같이 개혁이나 변화를 추진할 때 간과하기 쉬운 요인들을 계획적이고 상황적으로 대응토록 하여 기대했던 궁극적인 변화를 이끌어내기위한 필수적인 프로젝트 관리활동이다. 이같은 변화관리 활동은 정치개혁 및 정부개혁에서부터, 산업 및 기업구조조정, 기업내 프로세스 혁신, 또는 정보시스템 재구축에 이르기까지 변화와 개혁활동이 전개되는 모든 곳에 필수적인 것이라는 점을 개혁추진자들은 명확히 이해하여야 할 것이다.

아더앤더슨 변화관리연구센터(CHANGE ENABLEMENT COMPETENCY CENTER)에서는 변화관리모형을 현재 상태에서 바람직한 미래 상태로의 전환과정을 관리하는 6개의 촉진요소로 나누어 각 전환단계별로 필요한 조치들을 제시하고 있다.

①조직의 전환과정:조직의 비전과 전략을 성공적으로 추진하기 위하여 요구되는 조직의 구조, 프로세스, 시스템 및 정보기술 등의 전환을 의미함

②개인의 전환과정:가장 중요함에도 쉽게 간과되고 있는 요소로서, 미래의 상황으로 전환하는 과정에 개인의 경험과 심리적 변화상태의 전환을 의미함

①~③번 요소는 전반적인 변화관리프로그램을 준비하는데 필요한 요소이고, ④~⑥번 요소는 변화를 수용하고 실행하는데 필요한 조직의 전반적인 역량을 이해하고 구축하는데 필요한 요소임.

①변화관리프르그램 구축:일련의 변화과정을 효과적으로 촉진하는데 변화관리전략과 조직을 구축하는 것으로서, 여기에는 조직 및 개인의 전환 단계별로 요구되는 구체적인 변화관리 활동 및 필요자원 목록 등이 포함됨

②의사소통전략수립:변화 목표를 인식시키고 그목표의 달성정도를 알려주며, 변화과정 및 결과에 대한 구성원 전체의 참여확산을 촉진시키기 위한 의사소통채널 구축 및 계획이 포함됨

③조직개발 및 성과관리시스템 구축:조직의 비전을 추구하는데 필요한 조직구조와 기능 및 역할을 설계하고 이와 연계된 인사시스템 및 조직의 성과관리체계를 구축

④변화과정에 따른 조직문화 조정:현재의 조직문화를 평가하고 조직비전을 추구하는데 적합한 새로운 공유가치와 행동양식을 개발하고 적용하는 과정

⑤리더의 능력과 이해관계자의 지원 및 참여:조직의 비전에 따라 리더의 가치와 행동을 개발하고, 이해관계자가 변화과정에 필요한 지원과 참여를 하도록 촉진하는 과정

⑥개인 및 팀의 능력개발:새로운 환경에 효과적으로 대응하고 조직의 비전을 추구하기 위하여 개인 및 팀의 능력을 개발하는 과정

스웨덴의 ASEA사와 스위스의 브라운 보봐리의 합병으로 탄생한 세계적인 전력 엔지니어링회사인 ABB사(ASEA BROWN BOVARI)는 동분야 세계 최대의 회사가 되기 위한 비젼을 추구하기 위해 미국에세도 웨스팅하우사의전력송전그룹과 컴버스틴엔지니어링을 순차적으로 인수하였다. 이같은 인수합병을 진행한 이래 ABB사는 서로 다른 회사의 통합에서 발생한 후유증을 최소하고 하나의 통합조직을 위한 변화관리의 일환으로 「휴먼엔지니어링」프로그램을 개발하는데 초점을 맞추었다. 휴먼엔지니어링프로그램은 사람을 구조화된 기계처럼 다루는 것이 아니라 가치 스타일 기업문화같은소프트한 풍토의 조성과 인간행동의 결정요인이 되는 ABB공통의 언어 평가지표 상호신뢰를 개발하는데 초점을 맞추었다. ABB회장인 퍼시 바네빅은 특히 인수합병이후 설비와 같은 하드웨어에 투자하기 보다 리더쉽개발, 의사소통체계구축, 성과관리시스템 도입, 권한의 위임, 고유한 조직및 기업문화개발, 개인이나 팀의 능력개발등과 같은 소프트요소에 각별한 관심을 갖고 투자했다.

ABB가 동유럽에서 기업인수와 합병에 총 투자한 비용이 약 3억달러였던데 비해 관리자교육에만 1년에 4억달러이상을 투자하였다는 점이 이같은 사실을 입증하고 있다. 이같은 변화관리노력으로 ABB는 연간 340억달러의 매출을 기록할 뿐만 아니라 최근의 두차례의 설문조사에서도 유럽에서 가장 인정받는 기업이 되었다.

1987년 민영화된 영국항공(BRITISH CUSTOMER AIRWAYS)은 민영화 이후 세계최고의 국제항공사가 되기 위해 스칸디나비안항공사시스템을 벤치마킹하여 「고객제일주의(PUTTING THE CUSTOMER FIRST;PCT)」라는 품질경영프로그램을 도입 다. 이 프로그램은 「회사의 모든변화는 모두 고객으로부터 촉발되기 때문회사의 모든 프로세스를 고객중심적으로 재구축ㅊㄱ한다는 것」으로 이루어졌다. 리엔지니어링 노력과 함께 영국항공사는 다음과 같은 다양한 변화관리 프로그램을 실행 이같은 엔지니어링노력을 성공적으로 완수했다.

-개인과 종업원간의 직접 의사소통을 가능하게 하는 CARESS(CUSTOMER ANALYSIS AND RETENTION SYSTEM)의 개발과 운영

-회사의 문화는 고객의 변화에 따라 바뀌어야 하기 때문에 적어도 5년에 한번이상은 브랜드에 대한 평가를 실시하고 새롭게 한다는 「BRAND RENEWAL」제 도입.

-혁신적 리더쉽과 언행일치를 촉진하기 위해 다면평가시스템의 도입과 엄격한 리더쉽교육을 포함하는 「VISIBLE MANAGEMWT」전개.

-전 종업원으롭터 잦은 변화로부터 발생하는스트레스 극복방법에 대한 교육 실시.

리엔지니어링교육과 이같은 변화관리노력으로 인해 영국항공은 민영화이후 10년만에 세계에서 가장 수익성 높은회사로 거듭나게 됐다.

정보기술회사중 지속적인 기술혁신과 변화를 가장 잘 수용하는 기업문화로 잘알려진 휴렛패커드사는 포춘지에서 선정한 가장 존경받는 기업에 매년 오르고있다. 휴렛패커드사는 「고객의소리」라는 프로그램을 도입하여 고객의 다양한 의견을 수렴하는데 노력했다. VOC실행조직인 PMD에서는 VOC프로그램을 개발하고 실행하기 위해 다음과 같은 다양한 변화관리활동을 전개했다.

-프로젝트팀원(PMD팀원및 각부서에서 선발된 변화관리팀원들)에게 대인관계스킬 컨설팅프로세스 스킬및 프로젝트관리기법 등 컨설팅기본교육실시

-「컨설팅방법론(CONSULTATIVE APPROACH)」를 도입 각부서에서 선발된 변화관리팀에서 각부서에서 상충되는 의견을 조율

-회사전체적으로 VOC실행계획및 단게별 변화의 중요성을 인식할 수있도록 지속적인 부서간 미팅

-변화추진자와 변화대상자간의 우호적이고 편안한 관계(일명 「THE HP WAY」)를 조성하기 위해 「인원감축없는 다운사이징 정책(DOWNSIZING WITHOUT LAYOFF POLICY)」을 실행

-프로젝트 수행시 간부사원이 상황을 제대로 인식할 수있도록 현장 순회 의무화

궁극적인 변화를 위하여…

사회 각 분야에서 개혁과 변화를 추진하고 있는 모든 개혁추진자는 특히 다음 사항을 유념하여야 할 것이다.

첫째, 개혁의 실패는 현재와 미래에 많은 손실을 초래하기 때문에 개혁의 준비과정에 보다 신중하게 임하여야 할 것이다. 개혁이 진행되는 동안에는 개혁대상자의 동요, 조직적 반발, 파업 또는 태업, 로비, 고객불편 등 조직 내·외적으로 상당히 많은 손실(LOSS)이 발생하게 된다. 이처럼 많은 손실을 감수하면서 개혁을 진해하지만 정작 개혁이 성공에 이르지 못할 경우 조직저항력을 강화시켜 미래에 전개될 개혁활동 또한 곤경에 빠질 가능성이 높아진다.

둘째, 개혁의 추진과정에서 의사소통, 교육, 권한위임, 성과시스템, 보상. 동기부여 등 조직의 소프트요소에 대한 준비와 투자를 적극적으로 하여야 할 것이다. 세계적 성공기업일수록 변화를 추진할 때 소프트요소에 대한 투자를 아끼지 않는다. 단순한 조직구조 개편, 인력감축, 자동화만으로 개혁을 성공적으로 이끌 수는 없을 것이다.

셋째, 개혁은 개방적으로 추진하는 것이 실행가능성을 높이는 것이다. 개혁안은 비밀리에 만들 수 있겠지만 그렇게 만들어진 개혁안 대부분 실행을 어렵게 만들곤 한다. 선진사례에서도 개혁의 성공비결은 개혁의 이해관계자를 개혁의 주체로 끌어들이는데 있었다. 개방적으로 추진되는 개혁은 비록 대안의 설계과정을 어렵게 만들 수는 있지만 실행을 훨씬 용이하게 함으로써 궁극적인 변화(LASTING CHANGE)를 보증해줄 것이다.

<필자약력> 이종세

-아더 앤더슨코리아 컨설턴트/매니저

-변화관리컨설팅부문장

-아더앤더슨월드와이드 공인 변화관리강사

-아더앤더슨에서 30여개 기업 변화관리 컨설팅 수행