[컨설팅] 은행합병 효과제고 위한 점포합리화

작성자: 앤더슨 컨설팅 전략부장 이 석근

은행간 합병 발표가 잇따르고 있다. 금감위와 경평위의 퇴출은행 발표 이후 우량과 부실은행간 뿐 아니라 우량과 우량, 조건부 승인은행간 그리고 우량과 부실에 특수 은행간의 합병이 성사되고 있으며 앞으로 더욱 복잡한 형태의 합병도 예상된다. 합병의 핵심은 「경쟁력」확보.

은행의 경쟁력은 어디에 있는 것일까? 한마디로 잘라 말하기는 어렵지만 선도은행으로서의 경쟁력은 아마도 규모의 경제를 통해서든, 끊임없는 경영혁신을 통해서든 가장 저렴한 비용으로 최대의 고객만족을 가져다 줄 수 있는 금융상품과 서비스를 가장 효율적으로 전달해 줄 수 있는 능력이라고 말할수 있다. 앞으로 은행산업의 경쟁은 원가절감경쟁, 보다 강화된 위험관리능력을 기반으로 한 고부가가치 금융상품 및 서비스 경쟁, 고객세분화와 핵심고객유치 경쟁, 그리고 효율적인 상품 및 서비스 전달 경로 경쟁이 될 것이다.

이러한 은행의 경쟁력 가운데 소비자가 가장 직접적으로 느낄 수 있는 은행의 경쟁력은 무엇일까? 그것은 역시 상품 및 서비스와 그 전달경로다. 은행의 고객은 대개 점포를 직접 방문하든지, 텔레뱅킹이나 인터넷을 통해 은행의 네트워크에 접근해 은행이 제시하는 상품과 서비스를 알게 되고 거래를 하게 된다. 은행의 고객이 은행의 경쟁력 변화를 가장 먼저 직접적으로 실감하게 되는 부분은 「점포 등 상품전달 경로의 변화」다.

실제로 고객들이 은행산업의 변화를 절실하게 느끼는 대목도 점포폐쇄와, 간판을 덮은 인수은행의 휘장이 아닌가 싶다. 그러나 합병의 경험이 미약한 국내의 은행들이 얼마나 안정되고 단호한 모습으로 이런 대대적인 변화를 효과적으로 관리하여 궁극적으로 성공적인 점포통합을 통한 원가절감 및 고객불안 감축과 고객만족의 극대화를 이루어낼지는 미지수이다. 은행점포의 합리화에 대한 선진사례와 접근법을 소개하고자 한다.

점포의 성과 측정

합병 후 점포정리는 불가피하다. 그러나 과연 어떤 기준으로 점포의 영업 성과를 측정해 정리할 것인지는 그 답이 모호할 수밖에 없다. 그것은 성과측정의 기준 자체가 매우 다양하고, 통합되는 각 은행이 가지고 있는 기준도 서로 다르기 마련이며, 점포정리를 결정하는 데 있어서 현재나 과거를 기준으로 삼을지 미래의 전략에 맞출지 여부에 따라 달라지기 때문이다.

대개 국내 금융기관이 점포를 정리할 때 삼는 기준은 네가지. 그 첫째는 장기적자 점포(점포의 손익계산서상 손익에 퇴직급여 충당금, 본부직원이 제경비를 배분하여 차감한 독립채산제 개념의 손익을 기준) 둘째는 수지부진 점포(순이익을 고정자산, 경비, 인건비의 합으로 나눈 투자효율성이 1% 미만인 경우) 셋째는 점주권 중복 (영업기반이 동일 지역에 소재하는 경우) 넷째는 경영전망 불투명 점포(개점3년 이내 독립채산개념으로 흑자실현이 불투명한 경우) 등이 있다.

하지만 이러한 기준들은 대개 재무적 성과에 기초한 기준들이기 때문에 회계정보의 부정확성, 현금흐름개념의 미흡, 고객 및 종업원의 정성적인 성과측정 미흡 등의 문제점에 노출될 수밖에 없다.

그렇다면 선진은행들은 점포성과를 어떻게 측정하고 있을까. 선진은행들은 일찍이 성과측정과 관련된 이런 문제점을 인식하고 주요성과 측정지표 (Key Performance Index : KPI)를 점포의 성과측정에 종합적으로 도입하고 있다.

KPI는 재무적인 요소뿐만 아니라 고객만족, 프로세스의 효율성 등을 구체적으로 측정가능케 하는 도구로 이를 통해 전략의 구체성, 실행의 실질적추진력, 측정의 정확성, 공정성을 제고시키는 효과가 있다.

KPI정보는 또한 전 은행의 성과를 여러 가지 각도로 쪼개서 분석하고 측정하는데 매우 유용한 정보를 제공한다. KPI결과가 집계되면 다음은 보상체계와 연결돼 각 직원들은 자신들의 성과측정결과에 따라 봉급인상, 승진, 보너스지급 등으로 보상을 받게 된다.

국내의 금융기관이 실행하는 점포의 성과측정 기준은 이러한 포괄적이고 종합적인 기준에서의 성과 측정이라고 보기는 힘들다. 그러나 국내은행의 상황에서 성과 측정결과가 점포의 정리 및 폐쇄여부와 직결되고 있다는 점을 감안하면 점포의 성과 측정을 신중하게 할 필요가 있다고 생각한다.

마지막으로 성과 측정과 관련된 선진은행의 KPI설정 기본원칙은 다음과 같다. 첫째, 측정 가능한 목표를 설정하고 성과측정결과가 보상과 연결돼야 업무의 극적 효율성을 기대할 수 있다. 둘째, KPI는 가급적 간단하고 이해가 쉬워야 한다. 셋째, 의미 있는 KPI라야 한다. 넷째, KPI에 의해 측정 받는 당사자는 KPI의 결과를 업무를 통해 통제할 수 있어야 한다.

점포의 합리화

400개 이상의 점포를 가진 은행들이 합병하는 경우가 생기고 있고 500개 이상의 점포를 가진 은행이 50개 미만의 점포를 가진 은행과 합병하는 경우도 생기고 있다.

합병을 통한 시너지 효과 중 비용절감의 기회가 가장 확실하게 나는 분야중의 하나가 바로 점포의 통합. 한단계 더 나아가서 합병 후 2차적인 비용절감효과가 가장 큰 분야도 역시 점포의 합리화에서 나타나고 있다.

한 예로 체이스 케미칼 은행의 경우 점포의 합리화를 시작한 이래 약 112 가지정도의 업무개선 및 비용감축의 기회가 발견됐고 이중 약 48가지의 개선영역에서 2,600만달러이상의 비용절감 효과가 생겼으며 나머지 영역도 보다 본격적인 프로세스 합리화를 추진해 보다 큰 효과를 기대하고 있다.

구체적으로 계좌개설에서 14군데 개선으로 300만불, 점포통제에서 4군데 100만불, 자금관리에서 43군데 750만불, 점포메일에서 6군데 130만불, 제반 서류형식통일 절차에서 10군데 520만불 등의 개선 효과가 생겼다.

이러한 점포합리화는 대개 다음과 같은 절차를 거친다.

첫번째는 합리화 프로그램의 목적과 일정, 기대효과,팀 설정 등이 준비되는 점포합리화 프로그램 추진단계다. 둘째는 합리화기회 식별단계. 개선여지가 있는 프로세스 및 영역을 찾아내기 위해 점포의 현황을 상세히 분석하여 가장 합리화의 효과가 큰 영역을 결정하는 단계다. 세번째는 점포합리화의 구체적 플랜을 만드는 단계. 여기서는 개선코자 하는 영역의 향후 개선될 프로세스를 디자인하고 현 상태와의 차이(Gap)를 찾아낸 뒤 개선을 위해 취해야 할 구체적 조치를 취하게 된다. 이를 통해 보다 현실적인 기대효과가 측정하고 실행에 필요한 구체적 일정을 계획할 수 있게 된다.

마지막은 실행 단계. 이 단계에서는 짜여진 일정과 계획에 따라 착오 없이 실행하게 되는데 여기서 중요한 것은 실행성과를 측정하고 이를 내부적으로 커뮤니케이션하는 활동이다. 또한 항상 생길 수 있는 문제점에 대한 해결책 으로 비상 계획도 준비해놔야 한다.

이런 전과정은 약 3개월에 걸쳐서 수행되는데 가급적 합병 후 점포가 구체적 계획이 미비된 채 어떤 특정 방향으로 그 형태를 잡아가기 전에 시행하는 것이 유리하다.

점포의 다양한 시도

마지막으로 기존의 점포개념을 탈피하여 수익성을 제고 시키고 원가를 절감하는 몇가지 혁신적 시도를 알아보면 다음과 같다.

첫번째 예는 상점안의 점포(In-Store Branch). 상점안의 점포란 상점안에 은행의 점포를 배치시키는 것이다. 비용측면에서 상점 안의 점포 (In-Store Branch)와 약 325평방미터 규모의 점포를 비교하면 상점 안의 점포에 드는 시설과 인건비는 보통 점포에 비해 50%정도만 소요되는 것으로 분석된다. 이러한 사실에 기초해서 미국의 웰스파고(Wells Fargo)은행은 1994년에 전체 중 94%를 차지하던 전통점포를 96년까지 30%로 낮추고 상점안 점포 비중을 6%에서 70%까지로 확대했다. 이런 추세는 Wells Fargo뿐만 아니라 뱅크오브아메리카(BOA)나 뱅크원(Banc One)등 미국의 대표적인 은행까지 확산돼 매년 25%의 증가율로 상점안의 점포(In-Store Branch)가 늘고 있으며 2000년까지 약 7,500여 개의 상점 안의 점포가 생길 것으로 추산된다.

두번째 예는 점포 안의 상점 (In-Branch Store)으로 은행점포 안에 상점을 넣은 개념. 국내 점포의 규모에 대한 자료가 충분치 않아 미국 내 점포의 평균 규모를 보면 약 500~1,000개의 점포망을 가진 은행의 경우 약 464 평방미터인 것으로 나타나고 있다. 이때 만약 평균 557평방미터의 점포를 가지고 있는 은행이 있다면 점포망 전체론 23만평방미터의 초과공간으로도 동일한 내용의 서비스를 고객에게 전달하는 셈이 된다. 이런 남는 점포의 공간을 세계적인 유수의 은행들은 타업계와의 제휴를 통해 활용하고 있다. 네덜란드의 ABN-AMRO나 Rabobank, 벨기에의 브뤼셀은행, 스페인의 몇개 은행 그리고 미국의 Banc One등이 이미 여행사와 보험사, 소비재 취급점, 공인중개소등에 점포 내 남은 공간을 임대하여 임대료 수입을 올리고 있다. 이런 은행들의 점포의 임대수입만 일년에 1억불 이상이 된다면 이는 국내 은행으로서도 충분히 생각해 볼 수 있는 대안이다. 이러한 다양한 시도가 발생하는 데에는 단순한 임대료 수입 뿐 아니라 다양한 목적이 있다.

첫째는 고객의 발길을 은행으로 돌리자는 데 있다. 은행을 향하는 고객의 목적을 단순히 은행 서비스에만 묶지 말고 다른 이유 즉, 근체에 전세집 정보를 보기 위해서 라든지, 간단한 소비용품을 사기 위해서 라든지 등과 연결시켜서 고객이 다른 목적으로 왔다가 은행 일도 보게끔 한다는 것이다.

둘째는 공간의 활용과 임대료 수입이다. 은행의 유휴공간을 임대해 줌으로써 직접적으로 임대수입이 생기고, 건물의 유지보수 비용도 나누어서 부담할 수 있으며 때로는 업무에 따라서 은행 종업원의 아웃소싱 (임대업체 종업원이 은행업무에 가담하는)도 가능하게 된다.

셋째는 보다 다양한 상품과 서비스의 개발 가능성이다. 은행 안에 들어온 상점 또는 상점 안에 입주한 은행의 관계에서 서로의 상품과 서비스 내용을 상호관찰할 경우 방문한 고객의 편의와 만족을 최대한 높일 수 있는 상품과 서비스 그리고 영업활동의 끊임없는 개선, 개발을 도모할 수 있다.

그러나 이러한 점포의 효율적이용을 위해서 타 업종과의 제휴관계를 맺기 전에는 상대방의 업무에 대한 충분한 분석과 점포망의 상호공유를 통한 이익 그리고 재정상태, 상품의 성격등에 대한 철저한 조사가 뒤따라야 함은 물론이다.

지금까지 언급한 점포 합리화와 관련된 몇 가지 주요요소에 대해 정리해보자. 금융산업의 내부적 경계는 이미 상당히 무너졌고 타 산업과의 경계도 무너져 내리고 있다. 이는 마이크로 소프트가 인터넷 뱅킹을 시도하고 있는 점에서 잘 드러난다. 결국 점포의 합리화도 과거의 시각에서 이루어져서는 경쟁력 확보가 어려우며, 점포의 합리화는 정확한 성과측정과 끊임없는 업무절차 개선, 획기적인 개혁작업을 통해 이루어져야 한다.

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