[지식경영 지상토론회] 기업문화 패러다임을 바꾸자

토론자: 강구영 포스코경영연구소 수석연구위원오해진 LG-EDS 전무

박찬구 시그마 놀리지 그룹 전문위원

양병무 경총 노동경제연구원 부원장

사회: 이규창 단국대 교수

李奎昌교수=지식경영은 아직 우리에게 생소한 개념이다. 최근 대통령이 청소부라도 창의성을 가지고 업무를 수행한다면 전문가라고 말한 이후부터 지식경영에 대한 논의가 다소 활발해지고 있다. IBRD나 OECD는 연구보고서에서 지식격차가 곧 국가격차가 된다는 결론을 내렸고 국내에서도 지식경영이 중요한 과제로 대두되고 있다. 지식경영을 어떻게 해야 하는지 논의가 필요하다.

姜求永위원=지식경영의 기본철학은 조직의 가치를 극대화하는 것이다. 즉, 조직구성원이 지식을 규명·분석하고, 지적자산을 개발해 조직전체가 공유하도록 해야 한다. 우리나라는 지식경영을 할 수 있는 인프라가 되어 있는가. 우리 문화에서 지식경영과 지식공유가 가능할 것인가 등이 중요한 과제다.

朴贊久위원=과거 10년전만 해도 태스크포스팀은 생소한 개념이었고 보통 1개의 태스크포스팀이 6개월~1년 정도 활동을 했었다. 그러나 지금은 지나치게 많을 정도로 활성화되어 있다. 지식경영도 마찬가지로 지금은 생소하지만 점차 기업에 익숙한 개념이 될 것이다. 지금은 부장·본부장·전무·사장 등 여러 단계의 결제를 거쳐야 하지만 앞으로는 정보시스템에 E-메일을 올려 한번에 정보를 공유할 수 있는 조직구조로 변화되어야 한다.

吳海鎭전무=조직자체보다 문화가 중요하다. 즉 의사소통이 잘되는 조직문화가 필요하다. 외국컨설팅업체의 컨설팅 내용이 아주 우수한 것은 지식을 공유하기 때문이다. 이런 문화를 만들기 위해서는 의사소통이 잘 돼야하고 평가에 참여도가 반영되어야 한다. 우리 회사는 업적평가 70%, 능력평가 30%를 반영하던 것에서 지금은 개인업적평가 40%, 팀원·지식공유·노하우 평가 등 집단성과평가 30%, 개인능력평가 30%로 전환했다.

梁炳武부원장=지식경영은 신인사제도와 연계되는 점이 많다. 기존 연공제 아래서는 지식공유의 필요성이 적었지만 지금같은 세계화·정보화 시대에는 「협조와 경쟁」을 동시에 하기 때문에 지식공유의 필요성이 커지고 있다.

우리 기업들은 하드웨어 부분은 그나마 형식적인 틀을 갖추고 있지만 소프트웨어 부분은 미흡한 실정이다. 지식경영에는 시간이 필요하다.

吳전무=조직에서 개인인센티브도 중요하지만 팀웍도 중요하다. 지난해 우리는 보너스를 성과급으로 주면서 개인성과가 아니라 집단성과급으로 지급했다. 다른 사업부에 도움을 준 것을 평가해 그 결과에 따라 차별해 배분했다.

李교수=외국사례 중 지식경영으로 전화하게 된 배경과 경험을 말해달라.

姜위원=미국은 지난 10년동안 뼈아픈 구조조정을 시행했다. 이들은 위기에 대응하고 새로운 방향을 모색하기 위해 총체적 지식경영 체제로 갔다.

휴렛팩커드(HP)는 지식공유를 하지 않는 사람이 동료들에게 쫓겨나도록 조직문화를 만들었다. 스칸디아는 기업의 재산이 자산이 아닌 지식임을 강조했다. 은행도 이를 높이 평가해 대출을 해줬다.

李교수=LG-EDS의 도입배경은 무엇인가.

吳전무=우리 사업장은 30여 지역에 분사되어 있다. 4,600여 종업원이 전국에

서 태스크포스팀을 이루어 일하고 있다. 이러다 보니 지식공유, 표준화가 아주 중요하다는 생각을 갖게 됐다. 외국컨설팅업체와 같이 일하면서 배우기도 했다. 이를 위해서는 의사소통 활성화, 팀웍 활성화, 최고경영자의 의사소통 확립이 필요하다. 우리는 한달에 최소 두번 사장과 전무가 업무역할을 구분해 직원들과 소주파티를 열어 의사소통을 하고 여기서 나온 의견을 E-메일에 올려 공유한다. 4~5년에 걸쳐 노력한 결과다.

李교수=미국 GE의 경우 인원감축으로 인한 효과보다 지식을 유출한 것이 손해가 더 컸다는 결론을 내리고 인식을 바꿨다. 우리 기업도 무조건 인원삭감

을 하기보다 이런 부분을 생각해 봐야 한다. 또 지식이 없다고 실망하지 말고 지식을 창출할 수 있는 여지가 그만큼 크다는 점을 인식해야 한다.

梁부원장=일의 개념이 평생직장에서 평생직업으로 바뀌고 있다. 기업도 지식근로자 또는 신지식인을 필요로 하고 있다. 지식근로자는 지식경영을 통해 부가가치를 창출하는 사람을 말한다. 최고경영자가 연봉제를 얼마나 이해하고 있느냐에 따라 성패가 갈리듯이 지식경영도 최고경영자의 이해가 필요하다.

吳전무=지식경영은 고급산업에서 뿐만 아니라 현장·생산직에도 필요하다. 도요타 자동차의 경우 1년에 수천만건의 제안이 들어오는데 이를 공유하는 것이 지식관리다.

朴위원=유통업의 경우 업무기준을 만들어 놓고 동일한 상황에서 시행착오를 겪지않고 곧바로 업무를 시행할 수 있는 것도 지식경영의 전형이다.

姜위원=지식의 정의는 부가가치 창출에 있다. 대학교수라고 다 지식인이 아니다. 이런 관점에서 틀에 박힌 기업연수교육은 문제가 있다. 교육의 필요성에 따라 교육프로그램도 전환돼야 하며 종업원의 판단력과 창의력을 키울 수 있는 교육이 필요하다.

梁부원장=지식근로자·신지식의 개념에는 블루칼라도 포함된다. 창의적인 근로자들인 리츠칼튼호텔의 청소부 아주엘라, 중국집 배달원 조태훈씨 등이 바로 이들이다. SK에서는 자신의 업무와 관련해 책을 발간, 제출케 하면서 서로 업무를 공유토록 했다. 대우조선은 노사관계가 대립적이었지만 김우중(金宇中)회장이 생산현장에서 3개월간 직·반장 교육을 통해 기록하는 문화를 정착토록 해 노사관계를 안정화했다.

李교수=지식경영 도입의 조건과 제기되는 문제점은 무엇인가. 전산업에서 도입해야 하는지 제한적으로 도입해야 하는지도 논의해 볼 필요가 있다.

姜위원=우선 기업경영의 패러다임이 바뀌어야 한다. 기업은 소유자 조직이 아니고 조직구성원의 것이다. 또 지식경영은 전산업에 전파가 가능하다. 특정산업만을 생각하는 것은 잘못된 인식이다.

梁부원장=참여의 중요성을 강조하고 싶다. IBM의 경우 「360도 고과」라고 해서 자기·상사·동료·부하·고객고과 등 여러가지가 시행되고 있는데 이는 참여가 중요하기 때문이다. 지식근로자는 전문성과 다기능화, 고객중심 사고, 유연성의 제고, 경쟁선호자, 열린 엘리트 의식, 기업가 정신, 영어와 컴퓨터, 여성을 파트너로 인식하는 등 철저한 교육이 따라줘야 한다.

李교수=지식교육의 방식은 어떻게 이루어져야 하는가. 새로운 직원을 채용할 것인지, 현재 직원을 활용할 것인지 여부 등이다. 또한 평가와 연계시켜 보상을 어떻게 해나가야 하는가.

朴위원=공유하기 위해 내놓은 지식을 평가, 보상과 적절하게 연계해야 한다. 공유횟수는 물론 지식의 질적 수준을 평가해 줘야 한다.

姜위원=어떤 경우든지 평가에 대해 문제가 발생하게 된다. 공유문화를 만들어가는 것이 쉽지 않다.

吳전무=사장과 함께 사업부장을 평가하고 있다. 이때 전략기획팀·재무팀·인사팀·각 사업부 기획팀장 등을 참여시켜 토론하고 평가서를 올리면 여기에 사장과 내가 의견을 첨부해 최종평가를 한다. 이런 과정을 거치다 보니 수용도도 높고 불만이 적어졌다.

梁부원장=우리 기업은 대부분 직무분석이 안되어 있어 객관성·공정성이 확인되기 어렵다. 연봉제 도입이 제대로 되려면 직무분석을 하고 평가와 인사고과가 제대로 시행돼야 한다. 평가문화가 제대로 확립되어 있지 않아 단계적 도입이 바람직하다. 또 상사와 협의해 자신의 목표를 설정하고 이를 평가하는 목표관리가 시행되야 한다.

朴위원=외국계 회사에서 근무했을때 경험에 의하면 정보를 많이 주고 받으면서 서로 지식공유를 했고 전문가로서 평가 및 대우를 받기도 했다. 이런 과정을 통해 상호 네트워크를 형성하게 되어 인간관계도 좋아지게 됐다.

吳전무=최근 LG-EDS와 MS사의 지식경영팀이 화상회의를 했는데 지식경영의 실행은 인프라스트럭처 구축보다 문화가 중요하다. 지식경영은 E-메일 하나면 충분하므로 정보기술보다는 문화가 중요하다. 이를 위해 여러가지 인센티브, 제도 등이 필요하다. MS사는 18개월마다 직원을 이동시켜 새로운 지식을 습득

케 했다. 이는 조직효과를 극대화하기 위한 것이다.

梁부원장=최근 경영환경에 많은 변화가 있다. 미국은 직무급에서 지식급으로 바뀌고 있다. 대량생산체제에서 다품종 소량생산 체제로 바뀌면서 다기능화가 중요시되고 있다. 정보기술이 중요한데 중소기업이 잘 되어 있지 않아 보급이 필요하다. 생소한 개념이긴 하지만 지식관리자의 역할도 중요하다.

吳전무=지식경영 구축에 중요한 세가지 요소는 문화의 생성, 지식프로세스 정립, 정보기술 인프라다. 우리 회사의 경우 1~2주에 걸쳐 핵심전략, 핵심가치, 인사전략 등을 기록하고 직원들이 생각에 맞지 않으면 의견을 제시토록 해 토론이 정착됐다. 회사의 조직문화도 바꿔야 한다. 지식공유방식은 상향식 의사소통의 활용이 필요한데 우리는 연구소에서 문제해결팀을 7~8년 동안 운영해왔다. 정보기술 인프라의 경우 그동안 쓰던 「로터스 노츠」보다 MS의 간단한 웹사이트로 대체되고 있는 추세다. 정보기술 인프라도 단순할수록 좋다.

姜위원=일본의 노나카씨는 지식대학원을 설립해 운영하고 있다. 여기서는 단순한 지식전파보다 지식경영을 방법론을 대학과 기업에서 산학협동을 통해 실험하고 있는데 이런 방향으로 운영하는 것이 좋다.

姜위원=지식관리자들이 현장에서 실험해 보고, 이를 대학원에서 발표한 다음 코멘트를 받아 이를 다시 기업에 활용하는 과정을 거칠때 우리 기업문화에 맞는 방식이 나온다. 대학과 산업현장이 상호 협력해야 한다.

李교수=지식을 공유하면 힘이 적절히 분산될 것으로 보는데 앞으로 노사관계는 어떻게 변화할 것인가.

朴위원=미국 지식경영의 출발은 감량경영에서 시작했다. 현장에서 지식가치를 공유하라고 했더니 『회사에서 지식을 공유하고 해고되면 어떻게 해야 하는가』라는 질문을 받고 난처한 적이 있었다. 이런점이 앞으로 풀어야 할 과제다. 우리나라가 지금 그런 상황에 처해 있다.

吳전무=지식경영은 의사소통을 도와주고 평가를 잘 받을 수 있는 방법을 이해시켜 주기 때문에 노사관계에도 큰 효과가 있다. 인재육성제도를 이해하고 조직운영과 조직문화 등을 공유함으로써 종업원 만족도 올라간다. 실제 토론으로 의사를 결정하고 자신을 스스로 평가하므로 불만이 적다. 팀웍도 향상된다.

梁부원장=한국의 노사관계는 그동안 상당히 대립적이었다. 이는 말이 통하지 않았기 때문이다. 지식경영을 하면 근로자 한사람 한사람을 소중하게 대우하게 돼 참여·협력적 노사관계가 형성된다. 앞으로 근로자 참여방안에 대한 많은 연구가 필요하다.

姜위원=기업을 제품을 만드는 곳에서 지식을 만드는 곳이라는 개념으로 전환해야 대립적인 노사의 시각이 해소될 것이다. MS사는 주식 50%를 종업원에게 배분해 종업원에게 부의 공정한 배분을 했다. 이처럼 자본주의 속성을 극복해야 지식경영 사회가 올 것이다.

李교수=지식경영은 아직 생소한 개념임에 틀림없지만 선진국으로 도약하기 위해서는 지식경영을 통해 지식을 축적하고 공유해야 한다고 본다. 장시간 토론에 감사드린다. 【정리=박형준기자】