[하반기 빛낼 한국의 가치주] 민영화 원년 '사상최대 실적' 성과

KT&G

수익확보ㆍ경영혁신 작년 영업익 35%급증

국내 담배시장 독주

[하반기 빛낼 한국의 가치주] 민영화 원년 '사상최대 실적' 성과

KT&G수익확보ㆍ경영혁신 작년 영업익 35%급증국내 담배시장 독주

민영화 원년에 사상 최대 실적 올려

책임전문경영체제 모범사례로 꼽혀

민영화 이후 강력한 경영혁신을 추진해 온 KT&G는 창사이래 최고의 경영성과를 달성하고 있다.

지난 2003년 기준 KT&G의 순매출액 및 영업이익은 각각 2조 1,789억원과 7,115억원에 달했다. 2002년대비 20.6%, 35.0% 증가한 수치로 역대 최대 경영실적이다.

이는 KT&G(사장 곽영균)가 민영화 이후 추진해 온 수익확보 작업과 내부시스템 혁신, 지배구조 개선 등의 부단한 노력을 통해 이뤄낸 성과들로 평가된다.

97년 7월 의결된 '공기업 경영구조개선 및 민영화에 관한 특별법'에 의거, KT&G는 99년 9월 정부 등의 보유지분 18%을 국내공모 및 국내증시 상장을 통해 본격적으로 매각했다. 이후 단계적으로 지분을 매각하여 2002년 10월 정부관련 지분매각이 완료됐다.

이 과정에서 KT&G는 국내 담배제조독점권이 2001년 폐지되는 등 과거와는 다른 경영환경을 맞이 했다. 독점시장에서 경쟁적 시장으로 진입하기 위해 각 분야에서 효율성을 높이는 내부개선 작업이 필수적인 시기였다.

이에 따라 KT&G는 2002년 말 정관개정을 통해 외국인 및 동일인 소유한도를 폐지하고 회사이름도 '주식회사 케이티앤지'로 바꿈에 따라 완전민영화 시대를 열기 시작했다. 민영화 과정을 거치는 동안 강력한 경영혁신을 추진하기 위해 초기에는 하드웨어 측면의 '고비용·저효율' 구조 혁신으로 수익 확보에 주력했다.

동시에 2001년 이후에는 제조독점 폐지, 민영화 완료에 따른 경쟁 심화에 대응하여 내부시스템 혁신, 마케팅력 강화 등 소프트웨어 측면의 혁신에 주력했다.

아울러 인력 감축을 통해 1997년 7,680명이던 직원수를 2004년 4,600명선으로 줄이는 동시에, 노후시설 정리와 중복기능 통폐합으로 1997년 471개 부서를 352개 부서로 줄였다. 또 99년에 홍삼사업을 분리하는 한편, 담배제조공장은 8개에서 4개로, 원료공장은 6개에서 2개로 줄여 노동생산성을 1998년 대비 69%나 증가시켰다.

퇴직금 누진제 폐지, 휴가일수 축소, 기관장 대상 경영계약제 도입, 브랜드 마케팅 관리체제, 성과·능력 중심의 신인사제도 도입 등 시스템 혁신에도 박차를 가했다.

특히 KT&G가 이뤄낸 새로운 지배구조는 당초 '공기업 민영화특별법'의 기본 취지인 '소유 경영이 분리된 책임전문경영체제의 정착'에 가장 부합하도록 설계된 것으로 평가 받고 있다.

즉 대주주 또는 경영진으로부터 독립된 이사회를 구성하고, 이사회 내에 위원회를 해당분야의 전문가로 구성하여 경영전략을 수립하는 등 이사회의 역할을 강화하고 그 형식화를 방지하고 있다. 아울러 회사와 CEO간의 경영계약을 체결하고 사외이사만으로 구성된 경영평가보상위원회가 CEO를 평가하게 하여 경영진에 대한 책임/보상이 분명한 경영평가시스템을 구축하고 있다.

이 같은 경영혁신 성과를 바탕으로 현재 KT&G는 국내 담배분야에서 80%에 가까운 압도적인 경쟁우위를 점하고 있다. 아울러 수출물량 포함 연간 총 생산량이 1천억개비가 넘어 세계시장에서도 6위권의 위상을 확보하고 있다.

여기에 자회사인 한국인삼공사는「정관장」이라는 세계적 홍삼브랜드를 통해 작년 2,850억원의 매출에 영업이익 861억원을 기록했으며, 매출과 순익이 매년 상승하고 있는 추세다. /현상경기자 [e-mail]

현상경 기자 [e-mail]

입력시간 : 2004-07-09 11:51