투자 늘리고 정리해고자 복직시키고…/역발상으로 불황 돌파

◎삼성경제연 「일 아사히맥주」 사례 소개/“경영문외한” 신임사장 대개혁 기치/10년만에 시장 30% 점유 「2강」 부상최근 몰아닥친 불황의 한파에 대한 기업들의 대응전략은 가지각색이다. 단기적인 경비절감부터 중장기적인 사업구조 전면 재편에 이르기까지 우리 기업들은 살아남기 위해 몸부림치고 있다. 18일 삼성경제연구소가 내놓은 「역발상을 통한 불황탈출」이라는 보고서는 불황타개에 진력하고 있는 기업들에 대해 시사하는 바가 크다. 삼성경제연구소는 80년대 중반 최악의 불황을 딛고 현재 최고의 우량기업으로 성장한 일본 아사히맥주의 사례를 들어 현재의 역경을 오히려 체질개선의 기회로 삼아 새롭게 도전할 것을 제안했다. 아사히맥주는 95년도 8천7백4억엔의 매출 실적, 96년 10월 현재 30.4%의 시장점유율을 기록하면서 기린맥주와 함께 일본 맥주업계의 2강으로 군림하고 있다. 그러나 불과 10년 전만 해도 사정은 달랐다. 창사 이래 최악의 불황을 맞은 85년도, 아사히 맥주는 적자만 겨우 면한 상태에서 시장점유율이 10% 이하로 떨어져 맥주시장의 61% 이상을 점유한 기린맥주에 완전히 눌린 약소업체로 전락했다. 불황극복의 계기는 이듬해 히구치 히로타로 신임사장의 취임에서 비롯됐다. 스미토모은행 출신으로 맥주사업 경영에는 문외한인 히구치사장은 『전례가 없으므로 할 수 없다』가 아니라 『전례가 없으므로 하겠다』는 긍정적인 역발상을 슬로건으로 경영혁신에 나섰다. 히구치사장은 『불황일수록 정면으로 승부할 것』을 역설하며 약6천억엔 규모의 신규투자를 단행, 「슈퍼드라이」 등 기존 맥주와 완전히 차별화된 제품개발로 불황탈출에 성공했다. 현재 아사히맥주와 기린맥주의 시장점유율 차이는 85년도 51.8%포인트에서 16.1%포인트로 대폭 축소된 상태다. 이러한 놀라운 성과를 가져온 히구치사장의 역발상전략은 다음과 같이 요약될 수 있다. 1. 원재료 구입비를 아까워하지 말 것. 최고의 상품을 만들기 위해선 최고의 재료를 써야 한다. 자금은 원재료 및 자재 구매선 변경을 통해 확보한다. 2. 공장은 좋은 물건 만들기에만 주력할 것. 공장은 원가절감을 통해 회사 이익실현에 기여해야 한다는 의식을 버리고 품질 제일주의만을 지향해야 한다. 3. 경영에서 번 돈은 모두 광고에 사용할 것. 특히 기존제품은 영상매체, 신제품은 활자매체 위주로 광고함으로써 매체 활용을 차별화했다. 4. 상품개발 최대의 적은 사내에 있다. 젊은 사원의 아이디어를 최대한 살리고 간부의 간섭은 최소화해 대담하게 신제품에 대한 제안을 할 수 있는 분위기를 만든다. 5. 고객의 무리한 요구, 이율배반적인 요구를 상품개발에 반영할 것. 영업사원은 상점에서 고객의 클레임을 수집, 본사에 보고함으로써 고객이 원하는 바를 분석·반영한다. 6. 신체장애자 채용으로 직장 활성화를 도모한다. 장애자 차별을 폐지, 다른 직원의 근무의욕을 고취해 활력을 일으킨다. 7. 노조의 요구에 앞서 대우를 개선할 것. 근로시간, 급여 등 구체적인 대우 개선 목표를 제시하고 약속은 1년 내에 실행에 옮긴다. 8. 감사의 마음이 불황극복의 원동력이다. 공포분위기 조성을 지양하고 『정말 큰일났다』는 등 극단적인 언어사용을 자제한다. 또 과거 인원정리로 퇴사한 사원도 복직시킨다. 삼성경제연구소는 이러한 아사히맥주의 혁신과정이 불황을 맞은 우리 기업들에 대해 시사하는 바가 크다고 강조했다. 우선 기업 위기상황에서는 경영자가 변화를 추구할 수 있는 리더십을 발휘해야 한다. 또 불황일수록 원점에서 정면승부할 필요가 있다. 아사히의 경우 맥주사업의 원점인 「맛의 근본적인 변화」에 착안한 신상품 개발과 문어발식 사업확장 지양이 기업을 살리는 데 큰 도움이 됐다. 아울러 새로운 것에 대한 과감한 도전으로 기회를 선점해야 한다. 문제발생시 책임을 면하려는 사고방식으로는 불황극복이 불가능하다. 이외에도 실적이 부진할수록 잘만 하면 높은 성장률을 달성할 수 있다는 점을 인식, 불황을 개혁의 기회로 활용할 뿐 아니라 비난·불평 등 마이너스 정보에도 경영정보로서의 가치를 둬 이에 적극적으로 귀를 기울여야 한다고 연구소측에서는 제의했다.<정리=신경립>