[은행권 2003 경영大戰] 은행권 ‘인재를 기르자’

`1명의 천재가 10만 명을 먹여 살린다`

이 같은 논리는 은행권에도 그대로 적용된다. 한 사람의 아이디어가 전체 은행직원들을 먹여살릴 수도 있고 한 사람의 실수가 은행을 망하게도 할 수 있다. 특히 심사하는 사람의 판단에 의해 좌우되는 경우가 많은 대출 등에 있어서는 은행원 개개인의 역량이 업무에 절대적인 영향을 미친다. 따라서 각 은행들은 최고의 인재를 뽑고 이를 관리하기 위해 최선을 다하고 있다. 또 성과주의 인사문화 정착을 통해 효율성을 극대화 하고 있다.

우리은행은 지난해부터 `창조적 소수`를 선발해 미래의 은행경영을 맡긴다는 전략아래 선발단계에서부터 은행장과 사업본부장이 직접 참여하는 인사제도를 실시중이다. 우리은행은 이를 위해 인력을 핵심인재(5~10%), 일반전문인력(80~90%), 보습교육대상인력(5~10%) 등 3분류로 나누고 차별화 된 인재 육성전략을 실시하고 있다. 핵심인재는 각종 인사 자료와 조직에 대한 충성도 등을 통해 구분되고 일반전문인력은 분야별 전문가로 키워지게 된다. 또 보습교육대상인력은 재교육대상으로 분류해 새로운 기회를 주고 있다.

외환은행은 성과중심인사를 제도화 하고 있다. 영업본부장 이상은 모두 계약직으로 바꾸고 영업성과에 따라 연봉과 성과급을 차등 지급하도록 했다. 또 임원을 선임할 때 영업본부장 중에서 우선 발탁할 것임을 명시해 영업 본부장들의 업무추진력을 더욱 높이고 있다. 외환은행은 이밖에도 자금운용, 신탁, 투자금융 직무를 담당하는 직원들의 경우 은행권 최초로 전문직 직원들을 따로 뽑아 운용하고 있다. 이들에게는 일반직원 대비 10~20%정도 많은 연봉을 지급하고 있을 뿐 아니라 성과에 따라 연봉의 200%범위까지 성과급을 지급하도록 했다.

한편 합병을 통해 성장해온 하나은행은 시장지향적인 인재 양성을 목표로 하고 있다. 연봉제를 가장 먼저 시행하고 성과지향적인 사원평가를 가장 먼저 도입한 은행인 만큼 시장의 변화에 맞출 수 있는 능동적인 행원을 길러내는 데 초점을 맞추고 있다. 이를 위해 하나은행은 직원들의 영어능력 평가를 은행에서 실시하는가 하면 각종 자격증을 직원들의 명함에 기록하도록 하고 있다.

<취재 = 이진우, 최원정, 김홍길, 조의준기자 [e-mail]>