요즘처럼 리더십이 위협받는 시절도 없다. 기업을 비롯한 사회 곳곳에서 누구를 믿고 따라야 하는가를 심각하게 걱정할 정도로 리더십 부재에 대한 우려의 목소리가 크다. 리더십은 리더 본인의 믿음이 아니라 추종자들의 믿음에 의해 평가 받는다. 만약 추종자들의 존경과 믿음을 상실한 리더라면 그의 리더십은 곧 독선이 된다. 독선은 타고난 특성일 수도 있고 상황이 만들어낸 후천적 특성일 수도 있다.
그러나 분명한 사실은 경영자의 독선은 늘 불행한 결과를 가져왔다는 점이다. 독선의 출발은 달콤하고 중독성이 아주 강하다. 모두가 리더의 영향력 아래에 있다는 지배욕을 충족시켜주기 때문이다. 그래서 독선의 끝은 지배욕을 잃지 않으려는 탐욕의 함정에 쉽게 노출된다. 탐욕의 함정은 모두의 복종을 강요하기 때문에 주변에 건강한 반대자는 사라지고 맹목적으로 추종만 하는 기회주의자들로 가득하게 된다.
만들었던 원칙도 제멋대로 갑자기 바꾸거나 어이없는 방향으로 틀어버리는 깜짝쇼를 죄책감 없이 자행하게 된다는 점이다. 경영자의 변칙이 반복되면 직원들은 불안해지고 업무에 몰입하지 못한다. 언제 또 다시 변화가 있을지 모르기 때문이다. 일에만 집중하면 손해를 볼지도 모른다는 생각이 일반화되면 조직 전체의 혼란은 불가피해진다. 그렇다면 경영자가 독선을 경계해야 하는 또 다른 이유와 해법은 무엇인가에 대하여 좀 더 살펴보고자 한다.
경영자가 독선을 경계해야 하는 여러 가지 이유 가운데 가장 큰 이유는 바로 조직 내부에 ‘가려진 저항에 대한 불감증’이 증대한다는 점이다. 경영자의 독선이 심해지면 민심은 수면 아래로 가라앉고 검증되지 않은 소문만 무성해진다. 불안하고 상처받은 민심은 조직과 경영자에 대한 오해와 불신을 키우고 직원들의 부적절하고 부도덕한 행위에 정당성을 제공하게 된다. 이쯤 되면 겉으로 드러난 조용한 모습만으로 의사결정을 하는 경영자의 리더십이 제대로 통할 리 없다.
자신의 리더십이 먹히지 않는다고 판단되면 경영자의 독선은 더욱 심해지기 마련이고 심해진 만큼 직원들의 저항은 내성과 함께 더욱 정교해진다. 이 정도 상황이 되면 완벽한 ‘적과의 동침’이 되는 꼴이다. 결국 누구의 손해가 더 커질 것인가는 자명해진다. 경영자의 독선은 결국 경영자가 그토록 지키고 싶어했던 자신의 조직을 망가뜨리는 일등공신이 되고 만다. 리더가 실패하는 이유는 다양하다. 독선은 실패하는 리더들이 가장 흔하게 범하는 일종의 자해(自害)에 가까운 착각이다. 그그 해법 가운데 한 가지는 ‘자신의 리더십을 점검 받을 수 있는 시스템’을 만드는 것이다. 두 가지 방법이 있다. 첫 번째 해법은 경영자의 생각을 검증해줄 학습 기회를 확대하는 것이다. 세상은 끊임없이 변하는데 경영자만 옛날의 성공신화에 젖어 있다면 경영자 본인만 곤란해진다. 최근 많은 경영자들이 이른 아침부터 조찬 세미나 등에 부지런히 참석하는 이유도 이 때문이다. 새로운 정보와 지식에 대한 학습도 중요하고, 엄청나게 늘어나는 정보와 지식을 감별하여 자신의 조직에 도움이 될 만한 자원으로 만들어가는 능력도 배워야 한다. 렇다면 어떻게 하면 경영자가 자신의 독선을 최소화할 수 있을까?
그 해법 가운데 한 가지는 ‘자신의 리더십을 점검 받을 수 있는 시스템’을 만드는 것이다. 두 가지 방법이 있다. 첫 번째 해법은 경영자의 생각을 검증해줄 학습 기회를 확대하는 것이다. 세상은 끊임없이 변하는데 경영자만 옛날의 성공신화에 젖어 있다면 경영자 본인만 곤란해진다. 최근 많은 경영자들이 이른 아침부터 조찬 세미나 등에 부지런히 참석하는 이유도 이 때문이다. 새로운 정보와 지식에 대한 학습도 중요하고, 엄청나게 늘어나는 정보와 지식을 감별하여 자신의 조직에 도움이 될 만한 자원으로 만들어가는 능력도 배워야 한다.
학습이 실행으로 이어지지 않는다면 알고도 써먹지 못하는 시간낭비형 학습의 늪에 빠질 수 있다. 따라서 경영자 혼자 학습하면 오히려 위험할 수 있다. 적어도 평소 경영자의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 고위직 리더들과 함께 학습하는 것이 바람직하다. 경영자 혼자 학습한 정보와 지식이 조직에 올바르고 친절하게 전달되지 않거나 충분히 공유되지 않는다면 어설픈 지식으로 조직 내부에 불편한 지시사항만 늘어놓는 역효과를 초래할 수 있다. 그래서 같이 공부하고 같이 의논하고 같이 고민할 고위직 리더들과 함께 학습하기를 권장한다. 그래야 경영자가 배운 것을 조직을 위해 보다 정교하고 정제된 모습으로 활용할 수 있다. 아무래도 한 사람의 생각보다 여러 사람의 생각을 모으면 실패 확률은 그만큼 낮아지기 때문이다.
또 다른 학습의 방법은 외부에 멘토(Mentor) 집단을 구축하는 것이다. 단독 멘토가 아니라 신뢰할 만한 다수의 멘토를 두고 신중하게 자문을 받는 것이다. 객관적 의견을 제시해줄 수 있는 멘토 집단을 구성하는 게 중요하다. 너무 편안하고 경영자 자신에게 동조해줄 만한 멘토를 찾는다면 또 다른 함정에 빠지게 된다. 물론 비용이 소요될 공산이 크지만 그들의 뼈아픈 충고를 즐길 수 있는 기회를 만들어야 한다.
두 번째 해법은 조직 내부에 집단 의사결정 시스템을 가동하는 것이다. 다양한 계층의 직원들이 계급장을 떼고 함께 모여 진지한 토론을 할 수 있는 조직문화와 팀을 만들어야 한다.
국내의 한 카드회사는 ‘포커스 미팅’이라는 회의 방식을 활용한다. 경영자가 직접 참여하는 것은 물론이고 직급에 관계없이 참여자 누구나 의견을 제시하고 검증 받을 수 있는 제도다. 포커스 미팅에서는 조직의 가려진 정보와 의견이 무차별적으로 공유된다. 수평적인 소통을 위해 누구나 넥타이 없이 참여하며 당연히 별도의 상석(上席)은 없다. 누구나 편안한 마음으로 그날 주제에 대해 솔직하게 의견을 제시하기만 하면 된다. 물론 뒤끝도 없다. 불필요한 통제나 강제 또한 존재하지 않는다. 때로는 불편한 의견과 비현실적인 의견도 공유되지만 적어도 경영자가 몰라서 잘못된 의사결정을 하는 경우는 최소화된다고 한다. 그래서 카드업계에서 가장 후발주자로 출발한 이 카드회사는 현재 업계를 리드하면서 지속성장을 하고 있다.
지난 2015년 구글과 애플을 누르고 미국 경영지 패스트컴퍼니(Fast Company)가 선정하는 가장 혁신적인 기업 1위에 오른 와비파커는 인터넷에서 안경을 판매하는 기업이다. 와비파커는 고객들이 홈페이지에서 마음에 드는 안경을 최대 5종류까지 고르게 한 후 집으로 이를 배송해준다. 고객은 3~5일간 안경을 써본 뒤 가장 마음에 드는 안경을 고른 다음 자신의 시력과 눈 사이 거리를 홈페이지에 입력하면 2주 뒤 맞춤 제작된 안경을 받게 된다. 가격도 기존 안경점에서 구입하는 안경의 5분의 1 수준으로 저렴하다. 이 같은 획기적인 판매방식은 와비파커를 최고의 혁신기업으로 만들기에 충분했다. 이러한 와비파커의 놀라운 혁신의 배경에는 ‘와블스(Warbles)’라고 하는 내부 인터넷 소통망이 있기에 가능했다고 한다.
이처럼 외부와 내부의 의견이 원활하게 수혈되는 조직을 만들어야 경영자의 독선을 최소화할 수 있다. 물론 외부 멘토 집단을 만들고 내부에 집단 의사결정 기구를 만드는 일은 어쩌면 번거롭고 어려운 일이다. 그러나 이러한 준비를 게을리하면 더 어려워진다는 사실을 경영자는 명심해야 한다.
경영자의 독선에 대한 논의는 경영자의 성공을 돕기 위해서다. 독선의 위험을 알면 덜 위험해지기 때문이다. 경영자의 리더십은 경영자 개인의 것이 아니다. 많은 직원들은 경영자를 믿고 따르고 싶어한다. 그만큼 경영자의 리더십은 존경의 대상이고 막중한 책임의 상징이다. 경영자의 말과 행동은 매우 민감하게 직원들에게 전달된다. 고객은 훌륭한 기업을 좋아한다. 훌륭한 기업은 훌륭한 직원이 만든다. 아울러 훌륭한 직원은 훌륭한 경영자가 만든다는 점도 의심의 여지가 없다. 경영자는 직원을 믿어야 한다. 그들을 믿어야 그들이 움직이고 그들이 움직여야 고객을 만족시킬 수 있다. 그래서 때로는 돈 버는 일이 생각보다 쉬울 수 있다는 생각도 해보게 된다.
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▲ 신제구 교수는…
서울과학종합대학원 교수 겸 국민대학교 리더십과 코칭대학원 겸임교수로 재직하며 국내 주요 기업 등에서 리더십, 팀워크, 조직관리 등에 대해 강연을 하고 있다. 이외에도 대한리더십학회 상임이사, 한국리더십학회 이사 등을 맡고 있으며, 크레듀 HR연구소장, KB국민은행 연수원 HRD컨설팅 팀장 등을 역임한 바 있다.
서울경제 포춘코리아 편집부
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