제너럴일렉트릭(GE)은 근현대사의 굴곡을 겪으면서도 살아남은 대표적인 글로벌 장수기업이다. 지난 1878년 토머스 에디슨이 설립한 전기조명 회사가 GE의 모태로 2차 산업혁명과 3차 산업혁명을 거치며 수많은 기업이 스러지는 가운데도 꿋꿋이 자리를 지켰다. GE의 생존은 끝없는 조직혁신으로 가능했다. GE는 이제 4차 산업혁명의 파고를 넘기 위해 100년 넘게 일궈온 제조기업을 소프트웨어 기업으로 바꾸는 대수술을 진행하고 있다.
GE의 대표적 조직혁신 사례는 30년 넘게 고수해온 ‘10% 룰’을 지난 2015년 8월 포기한 것이다. 10% 룰은 20세기 경영의 귀재로 불린 잭 웰치가 1981년 GE를 맡으면서 도입한 3등급 상대평가로 상위 20%에게는 성과급과 승진 기회를 제공하고 중위 70%는 격려하며 나머지 10%에게는 퇴출을 권고하는 제도다.
수많은 기업이 벤치마킹한 10% 룰을 GE가 버린 것은 구성원의 지적 잠재력을 극대화하는 데 도움이 되지 못한다고 판단했기 때문이다. 불필요한 경쟁을 부추겨 아이디어 공유나 협업을 막고 단기성과주의, 숫자에 집착하는 문화 등을 만든다는 것이다. 제니스 셈퍼 GE 조직문화혁신팀 총괄 부사장은 지난해 한 언론과의 인터뷰에서 “10% 룰은 요즘 같은 디지털 시대에 더 이상 통용되지 않는 옛날 얘기”라며 “신상필벌 제도는 장기적으로 조직 내 두려움을 촉발하고 사내정치를 조장할 수 있다”고 지적했다.
GE는 10% 룰과 ‘연 1회 보상 방식’의 인사 시스템을 버리는 대신 성과개발 제도를 도입했다. 연말 실적만으로 상벌을 주던 기존 방식과 달리 1년 동안 관리자와 직원이 전용 앱에서 주고받은 대화 내용을 바탕으로 보상·승진·교육훈련 등을 판단하는 것이다. 과거보다 더 자주, 더 다양한 사람들이 직원을 평가하지만 ‘해고자’를 찾기 위한 것이 아니라 직원들이 낸 아이디어를 가치 있게 만드는 게 목표다. 결과적으로 협업이 늘고 참신한 아이디어를 발굴하는 데도 도움이 됐다.
GE는 관리자급의 역할도 새롭게 규정했다. 통상 관리자는 부하 직원에게 명령을 내리고 평가하는 업무를 맡았다. 하지만 새 시스템에서는 관리자를 ‘팀원의 잠재력을 끌어내고 영감을 부여하는 존재’로 정의한다.
/신희철기자 hcshin@sedaily.com
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