716억 달러. 2010년 기록한 우리 건설사들의 해외 건설 수주 금액이다. 사상 최고 금액의 해외 건설 수주액을 올린 기쁨도 잠시, 이는 이후 수익성 악화라는 부메랑이 돼 돌아왔고 2013년 터진 건설 업계 연쇄 어닝쇼크의 단초가 됐다.
당시 국내 건설사들은 저렴한 인건비를 앞세워 수주 경쟁을 벌였다. 기본 공정설계를 비롯한 원천 기술이 미국·유럽 등 선진국 경쟁 업체보다 부족해 차별화가 어려워지자 가격 경쟁력을 부각한 것이다. 프로젝트의 사업성보다는 ‘얼마짜리 프로젝트를 몇 개나 따냈느냐’를 더 중시하는 분위기가 형성되다 보니 수익성이 낮은 단순도급형 사업을 수주한 경우가 대부분이었다. 해외 플랜트 기자재의 국산화율이 낮다는 점도 수익성 악화에 일조했다. 실제로 당시 한국의 해외 건설 외화가득률은 30% 수준으로 반도체·자동차·조선 등 주력산업의 절반 수준이었다.
당시 한국 건설사들의 해외 수주 포트폴리오가 중동의 플랜트 사업에 편중됐다는 점도 문제였다. 유가 등 시장 변동에 취약할 수밖에 없는 구조였던 것이다. 이런 상황에서 저유가 흐름이 장기화돼 중동 국가의 재정이 열악해지며 일감이 급감했고 공기가 지연되는 사업장도 생기면서 건설사들의 부담이 커졌다는 분석이다.
이런 문제들은 결국 2013년 주요 건설사들의 어닝쇼크로 이어졌고 그 후유증은 수년간 계속됐다. 2013년 1분기 GS건설은 5400억 원의 영업손실을 기록했다. 해외 플랜트와 환경 사업의 원가율이 상승해 영업손실이 늘어난 것이다. 연간 단위로 보면 2013년 영업손실이 1조 원에 육박했다. 삼성엔지니어링 역시 그해 영업손실이 1조 원을 넘어섰다. 당초 13조 원을 훌쩍 넘었던 신규 수주는 6조 원대로 반토막났다. SK에코플랜트(당시 SK건설)도 2013년 1~3분기 3000억 원이 넘는 영업손실을 냈다.
이 같은 뼈아픈 경험은 국내 건설사들이 고부가가치 사업으로의 공종 변화를 꾀하게 된 계기가 됐다. 설계·조달·시공(EPC) 분야에서 이뤄지던 기존의 단순 도급에서 벗어나 기본설계(FEED)와 민관합작투자사업(PPP) 등 고부가가치 영역으로 눈을 돌린 것이다. 이은형 대한건설정책연구원은 “당시 수주 실적을 올리기 위해 사업 타당성 분석을 충분히 하지 못한 채 무리하게 수주 경쟁에 뛰어들면서 손실이 나기 시작했다”며 “이로 인해 건설사들이 타격을 입자 그 이후에는 수익성을 고려해 프로젝트를 수주하는 방향으로 전략이 전환됐다”고 설명했다.
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