전에는 아무것도 아닌것처럼 보였던 것이 막상 선진시장에서 부딪쳐보니 거대한 장벽이라는 것을 알게 됐고 좌절에 빠져버린 것이다. 70-80년대에 우리가 1만불까지 올 수 있었던 비결은 수출과 설비투자, 값싼 노동력으로 이야기 된다. 그러나 3만불의 시대로 도약하기 위해선 과학기술 강국이 되어야 하고 자유 시장경제로 마음껏 자신의 능력을 발휘할 수 있는 터전이 마련되어야 한다. 이러한 바탕위에 과학기술인들이 올바로 지탱할 수 있는 선진 시민정신 원칙과 질서, 신뢰를 바탕으로 한 사회질서가 만들어져야 한다고 생각한다.
과학기술혁신, 잃어버린 10년
마이클 포터가 이야기한 4단계 국가발전 단계에서 우리나라는 1950년대 생산요소 주도형에서 출발, 60년대에 투자주도형에서 세계에서 가장 성공적인 모델을 만들어서 한강의 기적을 만들었다는 평가를 받고있다. 그러나 90년대에 들어서서 경제구조가 혁신주도형으로 진행 되지 못했기 때문에 오늘날 이러한 위기에 봉착한 것이다. 일본이나 미국은 혁신주도형 단계에서 금융주도형으로 넘어가고 있다. 북유럽의 스웨덴이나 덴마크 같은 나라도 혁신주도형으로서 살아남을 수 밖에 없다는 판단하에 개혁을 진행 중이다. 작은 보따리로 미국의 금융시장에 부딪쳐봐야 승부가 안난다고 생각을 하니까 그 돈을 기술혁신에 투입해서 혁신주도형 국가로서 계속 머물겠다는 전략이다.
우리나라도 빨리 혁신주도형으로 넘어가야 할 준비를 서둘러야 할 때다. 핀란드의 경우를 살펴보면 93년에 교육개혁을 시작 했는데 이를 통해 2백여개가 넘는 전문대학을 29개로 통폐합 시키고 폴리테크닉을 설립했다. 폴리테크닉은 기업에 맞는 맞춤식 인재개발 교육시스템이다. 또한 모든 산업을 8개의 클러스터로 만들고 그 가운데 연구중심대학을 키워서 맞춤식 교육을 실시, 국가의 기술을 이끌어 나갈 인재들을 배출해 내고 있다. 핀란드의 울루대학은 IT 중심대학으로 육성된 곳인데 그 곳의 민간대표들은 자발적으로 모여 지역?기업혁신 계획을 수립, 테크노 파크를 설립했다. 핀란드도 과거에는 평준화교육 때문에 많은 문제가 발생 했지만 교육개혁을 통해 적성에 맞는 교육을 실시, 이런 문제점들을 제거하고 성공을 거둔 것이다.
우리나라도 선진국으로 도약 하기 위해선 맞춤형 인재양성, 공학인재의 질(PEOPLE), 경쟁력있는 산학연 클러스터(PROCESS), 글로벌 수준의 기술 공급원(PRODUCT)을 가질 수 있는 시스템을 구축해야 한다. 특히 우리나라의 경우에는 세계적인 연구중심대학이 없다는 것이 약점으로 지적된다. 미국의 코넬대는 나노기술, 버클리대는 바이오기술, 일본의 동북대는 재료금속, 동경공대는 로보틱스 기술 등 이들 대학은 연구중심대학으로서 지역의 산업을 이끌어 나가고 나아가서는 국가의 경쟁력의 원천이 되고 있다.
또한 우리나라의 기업들은 대학의 연구역량을 활용하는 것이 아니라 특정한 교수를 찾아서 산학협력을 하는 것에 그치고 있다. 이러한 상황은 대학의 연구역량, 연구인프라 구축의 필요성을 보여주는 것이다.
맞춤형 인재교육 시급
이런 문제가 해결되지 않는 한 일류국가의 도약은 요원한 길이며 맞춤형 인재교육 역시 시급한 일이다. 미국에는 공학교육 인증제도가 있어 공학교육을 세계 최고 경쟁력으로 이끄는데 기여하고 있지만 우리나라의 경우 공학교육의 질은 글로벌 수준의 경쟁력있는 교육에 따라가지 못하고 있는 실정이다.이공계 지원자가 줄어든 것도 문제지만, 우수한 인재가 과학기술계를 지원하지 않는 것과 그나마 지원한 인재를 올바르게 육성하지 못하는 시스템이 더 큰 문제인 것으로 평가된다.
OECD에서 15세 학생의 학력수준을 평가하면서 1-5등급으로 나눠서 구성비를 조사했는데 OECD 평균이 1등급이 9.5% 이고 일본 9.9%, 핀란드 18.5%인 반면 반면 한국은 5.7%에 지나지 않았다. 이런 사례는 우리가 인재를 육성하기는 했지만 상위 인재를 키우지 못한 평준화 함정에 빠져있다는 것을 나타내고 있다. 또한 근로자 천명당 연구인력 수를 살펴보면 한국이 6.4명인데 비해 핀란드는 15.8명으로 세 배의 차이를 난다. 우리나라에서 과학기술 개발에 종사하는 사람은 17만명이다.
만약 핀란드처럼 비율을 늘린다면 40-50만명의 연구개발인력이 존재하게 되고 30만명이 추가로 일자리를 가질 것이고 국가 경쟁력을 키울 수 있는 원동력으로 작용할 것이다. 우수한 인재들이 과학기술 분야에 지원 하도록 환경을 만드는 것과 연구중심대학을 통해서 인재들이 능력을 발휘할 수 있도록 해주는 것이 바로 국가의 백년대계이다. 영국에는 Rutherford 연구소가 있는데 이 연구소는 첨단 연구시설과 글로벌 연구역량 확보, 산업계가 필요한 기초 원천기술 공동연구를 하고 있다. 특히 자체 연구인력은 1천2백명 밖에 안 되지만 전세계적인 외부인력은 1만명에 이를정도로 엄청난 시너지 효과를 발휘하고 있다.
반면 우리나라의 출연연구소들은 70-80년대에는 높은 연구역량으로 산학협력의 주체로 활약했지만 90년대에 들어서면서 대기업의 선도기술 요구, 중소기업의 핵심기술 요구에 대응하는 역량 확보 미비 및 변화관리에 실패한 모습을 보여주고 있다.
산학연 문제도 지금까지는 연구개발을 할 때에는 대학이나 출연연구소에서 프로젝트를 제안하고 기업들이 매칭 펀드를 내면서 들어오는 시스템이다. 5조원의 거대한 국가 R＆D예산을 사용하고 있음에도 불구하고 대부분의 중소기업들이 경쟁력을 잃고 쇠퇴해 가고 있다. 이는 산학연 협력시스템이 제대로 가동되고 있지 못하다는 사실을 반증한다.
중소기업을 고용혁신의 주체로
영국은 80년대에 중소기업을 경직된 국영대기업을 대신할 차세대 경제동력으로 인식, 지원책을 대폭 확대했고 미국의 경우 82년에 중소기업기술혁신제도를 창설해서 중소기업을 통해서 국가의 혁신역량을 키우는 정책을 추진 중이다. 중소기업을 약자 보호 차원이 아니라 고용과 혁신의 주체로 재인식해야 하고 그런 관점에서 산학연 협력시스템이 활성화되야 하는데 국내의 경우 아직까지도 연구기관들이 먼저 주체로 나서고 기업은 딸려오고 있는 상황 이다. 이는 자주성이나 스스로의 엄격성에서 문제가 있는 것으로 분석된다. 우리나라의 벤처기업들은 지난 2001년에는 1만1천개 수준이었는데 2004년에는 7천여개 선까지 축소됐다.
과거 벤처에 많은 투자를 하고 실패한 경험을 가지고 있는 우리의 경우 이 경험을 살려서 실정에 맞는 새로운 벤처 육성시스템을 개발해야 한다. 그러나 행정부처의 총력 부족 때문에 훌륭한 벤처들이 나오려고 해도 네트웍 부족 때문에 많은 어려움을 겪고 있다. 이런 문제들로 인해 1인당 부가가치 생산액을 보면 90년대에는 중소기업들의 부가가치가 54%까지 올라갔었지만 그 후에는 1/3수준까지 떨어진 상태이다. 이런 상태로는 올바른 대우를 해줄 수가 없고 훌륭한 인재들이 모일 수가 없다. 일본의 경우 중소기업들은 대체로 50-60%수준에 항상 위치하고 있다.
그 차이는 일본과 달리 우리나라의 대기업과 중소기업 간의 R＆D투자의 격차가 심화된 것 때문으로 분석되며 향후 중소기업 단독으로는 첨단기술 발전속도를 극복하는데 한계를 보일 것으로 예상되고 있다. 기업들도 문제가 많다. 지금까지는 나만 잘 되면 하는 생각을 가지고 동종업계, 국가산업 전반이 함께 성장해야 나가야 한다는 생각은 부족했던 편이다. 가장 중요한 것은 동종 기업들끼리는 공통기반기술, 경쟁 前 핵심기술을 공동개발하고 활용하면서 경쟁을 해 나가야 한다. 또한 타업종 기업들과는 기술 융복합에 대비한 차세대 첨단기술 공동개발을 하는 전략을 추진하고 대학의 맞춤형 기술인재 양성에 적극적으로 참여해야 한다. 이런한 문제점을 해결하면서 차세대 성장동력을 성공시키고 국가혁신시스템을 구축함으로써 산학연 클러스터가 경쟁력있는 체제로 탈바꿈 된다면 3만불 시대도 멀지 않은 일로 보여진다.
차세대 성장동력은 리더 양성
과거의 농경시대에는 농사기술만 배우면 평생동안 먹고 살 수 있었다. 산업사회가 진전되면서도 대학에서 기술을 하나 배우면 다시 새로운 기술이 나올때까지 큰 걱정없이 지낼 수 있었다. 그러나 지식사회가 되면서 특히 IT기술 같은 경우에는 1달만 정보가 단덜되도 대화가 안될 정도로 변화가 빨라졌다. 이제는 모든 지식이 1년 이내로 점점 짧아지고 있다. 또한 디지털 혁명이 진행되면서 많은 사람들이 사람마다 느끼는 가치가 다르게 요구되기 시작했다.
과거 대량생산시대에는 누구나 같은 것을 추구했지만 요즘에는 각자 가치관이 달라지면서 사람들의 자아실현 욕구가 강해졌다. 모든 사람들이 존경받고 싶고 가치의 실현을 생각하면서 가치가 중복되고 서로 충돌되는 시대가 된 것이다. 80년대까지만 하더라도 생산성, 효율성만 열심히 추구 했지만 최근에는 점점 가치에 대한 생각이 높아지고 있다. 이제는 기업들이 원가를 싸게 제품을 만드는 것 뿐만아니라 어떻게 하면 고객마다 느끼는 가치에 맞춘 상품을 개발하는가 하는 것이 가장 중요한 화두가 되었다.
결국은 창조성이나 효과성 등 새로운 측면을 중요하게 다루지 않으면 안되게 됐는데 문제는 우리나라의 경우 초등학교에서부터 대학까지의 과정에서 이런 창조성, 효과성을 강조하고 있지 않다는 점이다. 기업에 들어와서 사원들이 일을 하면서 가장 부족하다고 느끼는 점이 바로 창조성과 효과성의 장벽이 아닌가 생각한다. 미국이 오늘날 세계를 재패하게된 이유는 미국의 교육시스템이 가지고 있는 창의력, 효과에 대한 가치관을 올바로 자리잡게 만들었기 때문이다. 이것을 생존부등식이라고 이야기하는데 과거에는 어느 한쪽만 맞추면 됐었지만 이제는 양쪽 부등식을 다 맞추지 않으면 안되기 때문에 더욱더 리더의 역할이 중요해 졌다고 말할 수 있다.
사람들은 80년대까지만 하더라도 항상 무엇을 할까 라는 생각을 했던 반면 이제는 무엇보다는 어떻게 할 것인가 라는 생각을 하고 있다. 예를 들어서 과거에는 다방이 영업이 잘 됐지만 지금은 다 망해 버리고 스타벅스 같은 새로운 문화를 창조하는 커피점이 승승장구하고 있다. 또한 길거리의 구멍가게들도 다 망해버리고 24시간 편의점이 성공시대를 열고 있다. 이제는 어떤 일을 해야 하는 지는 누구나 다 알고 있지만 경쟁을 어떻게 하느냐에 달려 있는 것이다.
고객 가치혁신으로 연결돼야
과학기술 측면에서 이야기하면 과거의 기술에 IT?BT?NT 등 새로운 기술들을 어떻게 융합하고 복합하는가, 그리고 하드웨만 가지고 있던 시대에서 서비스나 솔루션이라는 소프트웨어를 어떻게 접목을 하는가, 기초 원천 기술 혁신을 통해서 표준화 특허를 획득해서 선진국의 장벽을 돌파하는가 하는 문제가 가장 중요하다. 아무리 좋은 기술을 개발하더라도 고객의 가치혁신으로 연결되지 않으면 살아남기 힘든 상황인 것이다. 가장 기본이 되는 質은 6 Sigma로 1백만개 중에 3.4개 밖에 불량이 없는 수준으로 유지할 수 있는가 하는 것들이 How-to-do의 키워드이다.
이러한 How-to-do 시대도 점점 혁신이 가속화되면서 이제는 Radical Inovation의 시대가 됐다. Radical Inovation의 정의는 이 세상에 없는 것, 5-10배 성능이 향상된 것, 30-50% 이상 비용이 절감된 것을 의미한다. 이 것은 이루기 위해서는 혼자만의 기술 보다는 기술을 융합할 수 있는 융합력이 필요하다. 또한 마케팅 능력과 합쳐져야만 새로운 기술혁신과 가치혁신을 동시에 일으킬 수 있을 것이다. 바로 R＆BD 클러스터 경쟁력이 관건이 되는 이유가 여기에 있다. 하나의 클러스터에 연구중심대학 같은 핵심기술을 만들어 주는 곳이 있고 연구기관들과 각 기업들이 서로 부족한 기술들을 융합?복합해서 새로운 시장을 창출해 나가는 것이 중요한 것이다.
CEO 역할과 리더십의 중요성
미국의 톰 피터스가 1980년대부터 출간한 서적을 살펴보면 미국경제가 어떻게 살아남았나 하는 것을 쉽게 알 수 있다. 톰 피터스는 아무리 훌륭한 조건을 갖추고 있어도 새로운 변화의 시대에는 혁신역량을 스스로 하는 기업만이 살아남을 수 있다는 메시지를 ‘경영혁명’에서 밝혔고 기업들이 경영혁명을 성공하지 못하는 이유가 조직의 틀에 매여서 꼼작하지 못하기 때문이라고 ‘해방경영’이라는 책에서 밝히며 끊임없는 혁신의 필요성을 강조했다. 그가 99년에 출간한 ‘Wow 프로젝트1,2,3’이라는 책에서는 이제는 사원들을 프로페셔널로 육성을 하고 이들을 하나의 프로페셔널 팀으로 만들어서 세계가 놀랄만한 프로젝트를 추진하는 집단으로 키워야 한다고 말했다. 각각의 부분에서 브랜드가 될 만한 리더들을 양성해야 한다는 메시지이다.
삼성에서도 ‘한사람의 인재가 수 만, 수 십만을 먹여 살리는 인재’를 이야기 하고 있는 것도 리더의 중요성을 강조하는 것이다. 천재급만을 이야기하는 것이 아니라 거대한 프로젝트를 끌고 갈 수 있는 리더가 중요하다는 이야기이다. 매니저와 리더의 차이점은 살펴보면 예를 들면 매니저는 야유회와 소풍, 등산 갈 때 인원 관리만 잘 하면 되는데 비해 신대륙 발견이나 남극이나 에베레스트를 등정할 때에는 관리만 잘해서 될 일이 아니다. 그러한 상황에서 리더가 판단하고 결정하는 일은 성공이냐 실패냐를 좌우하게 되는 것이다.
리더쉽이라는 것이 굉장히 중요한 문제다. 현재의 디지털 시대는 예측을 할 수 없는 변화의 시대이기 때문에 리더는 방향을 설정하고 인적자원을 집중화하고 동기를 부여하고 사기진작을 통해 변화를 활용하고 창조할 수 있어야 한다. 잭 웰치도 리더는 열정과 인재개발과 동기부여의 능력, 최고를 지향하는 결단력, 실행력, 꿈 등을 보여줄 수 있는 것 이라고 말했다.
GE에는 크로톤빌이라는 연수원이 있는데 GE는 지난 1950년대에 사업을 다각화하면서 크로톤빌을 세워 매니지먼트 개발 과정을 만들어서 80년까지 운영해 왔다. 그러나 80년에 웰치가 회장에 취임 후 변화를 타개하고 도전하는 리더의 필요성을 느끼고 크로톤빌을 리더십 양성체계로 전환됐다. 이러한 혁신의 리더십을 키우는 노력을 통해 GE는 세계 초일류 기업으로 승승장구 하고 있다. 도요타도 글로벌 리더과정을 통해 입사 후 10년의 사원까지는 문제해결능력을 가르치고 커뮤니케이션이라는 지식과 스킬을 가진 프로페셔널을 양성하고 있다.
국내의 경우 국방대학교에서도 새로운 리더십이 필요하다는 생각을 가지고 많은 연구를 하고 있다. 국방대학교는 2000년부터 리더십 석사과정 교육을 시작해서 군, 기업, 대학 등 1천5백여명을 양성해 내고 있다.지난해 7월, 성장동력 심포지움에서 세계의 석학들이 강조했던 것은 한국은 성장잠재력을 키워야 하고 그 것의 원천은 교육이라고 말했다. 한국은 어느나라 보다 뛰어난 훌륭한 자질을 가진 인재들을 보유하고 있으며 이런 인재들을 체계적인 교육을 통해 성장잠재력을 키우면 초일류국가로 거듭날 수 있다는 것이 그들의 지적이다.
21세기 리더의 모습
21세기의 리더는 고객가치 창출, 꿈의 혁명 시대, 기술융합 전쟁, 인재 전쟁 등 이런 키워드로 이야기 할 수 있다. 70년대는 CEO, 80년대에는 기술을 전공한 테크노 CEO로 대변됐지만 이제는 기술을 아는 것 뿐만아니라 변화를 실천하는 ClnO가 되어야 한다.
무엇보다도 중요한 것은 변화의 리더십이다. 피터 드러커가 강조하는 미래 경영자의 조건은 자기경영, 자아실현, 변화 리더, 혁신 리더이다.
우리나라는 이러한 시대의 기술혁신의 리더가 600년 전 세종대왕 시대에 이미 기술의 변화의 리더십을 보유했던 훌륭한 사례를 가지고 있다. 그 시대의 목표는 농업을 발전시켜서 백성을 행복하게 살게 하자는 것이었다. 세종대왕은 당나라와 원나라, 이슬람의 문화를 비교?연구하고 인재양성을 위한 집현전과 정보화 기틀과 지식능력 배양을 위해 훈민정음을 만드는 등 15세기 초에 세계 과학기술의 초일류국으로 등장했다. 우리는 그런 경험과 DNA를 바탕으로 다시 한번 21세기에 소득 3만불의 선진한국으로 도약해야 한다. 그러지 못하면 결국은 중국과 일본의 틈새에 끼여버린 불쌍한 존재로 전락할 것이다다. 우리나라는 Inovation 시스템인 산학연 클러스터를 키워야 한다. 이의 정립을 위해선 연구중심대학의 핵심역량을 양성하고 리더십과 맞춤교육 시스템이 서로 상호, 발전하는 체제로 전환되어야 한다. 특히 과기계의 모든 CEO의 리더십이 어느때보다 중요한 시기라고 생각한다.
정리=구본혁 기자nbgkoo@sed.co.kr
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